Каждый день мы принимаем десятки решений, но этот процесс не всегда рационален. На него влияют когнитивные искажения — ошибки в мышлении, которые возникают из-за внутренних предубеждений, ограниченного опыта или особенностей восприятия информации. Искажения помогают быстрее принимать решения, но зачастую приводят к неверным выводам и ошибкам, особенно в работе.
В статье вместе с клиническим психологом Полиной Володиной разберём 10 самых распространённых когнитивных искажений и выясним, как им противостоять.
Как ловушки сознания влияют на специалистов из разных сфер
Когнитивные искажения влияют на работников всех сфер и должностей. Медики склонны придерживаться первоначального диагноза, даже если появляются новые данные. Управленцы чаще страдают излишней самоуверенностью. Стереотипы, которые связаны с полом, расой или социальным статусом формируют ожидания преподавателей. Вот ещё несколько примеров.
Кто сталкивается | Как проявляется |
Руководители | Более благосклонны к идеям сотрудников в возрасте, доверяя их опыту. Эффект авторитета заставляет руководителя игнорировать слабые стороны их предложений. |
Самозанятые | Два заказчика подряд отклонили заявку на сотрудничество? Катастрофизация уже шепчет: «Конечно, останемся теперь без работы». |
Репетиторы | Из-за страха упущенной выгоды набирают больше учеников, чем могут принять, а потом страдают от выгорания. |
Маркетологи | После запуска рекламной кампании подтверждающее искажение заставляет обращать внимание только на количество кликов, игнорируя низкую конверсию в продажи. Кликов много — значит, всё хорошо. |
HR-специалисты | HR объявляет команде, что сотрудники могут получить премию за выполнение KPI, но не объясняет, как именно оцениваются эти показатели. Из-за иллюзии понятности HR весь день отвечает на вопросы сотрудников. |
10 когнитивных искажений, которые мешают в работе
Рассказываем про самые распространённые когнитивные искажения и что с ними делать.
Страх упущенной выгоды (FOMO). Этим эффектом активно пользуются маркетологи и мошенники, которые делают акцент на том, что времени очень мало, а решение нужно принять срочно. FOMO подпитывают соцсети, где люди делятся успехами. У человека возникает ощущение, что он тратит время как-то не так, а мог бы сейчас восходить на Эверест, параллельно проводя созвон с заказчиком.
Для профилактики полезно задаваться вопросом: действительно ли вам это нужно, или это просто очень выгодное предложение?
Как это происходит | Что на самом деле |
Маркетолог запускает сразу несколько рекламных кампаний, чтобы успеть всё, хотя ресурсы команды ограничены. | Распыление ресурсов приводит к тому, что ни одна из кампаний не выстрелила. |
Предвзятый оптимизм. Он же — слишком оптимистичный прогноз благоприятного исхода событий. Например, он часто приводит к недооценке необходимого времени на выполнение задачи: человек думает, что справится быстрее. Интересно, что это не зависит от того, возникала ли подобная ошибка в прошлом.
Самое простое противоядие — не когнитивное, а поведенческое. Если отлавливаете у себя эту ошибку, осознанно закладывайте больше времени на выполнение задачи.
Как это происходит | Что на самом деле |
Копирайтер уверен, что в этот раз напишет статью за день, и так и говорит заказчику. | В этот раз, как и в пятьдесят предыдущих, закончить за день не получится, опять придётся извиняться и просить больше времени. |
Катастрофизация. Оценка результата действий или будущего в резко негативном ключе, в максимально плохом варианте. Это искажение свойственно тревожным людям и само же усиливает тревогу.
Спросите себя: «Насколько вероятно, что этот сценарий реализуется?» и «Что самое плохое может произойти?» Сравните свои опасения с фактами: оцените, как часто такие опасения реализовывались в прошлом.
Как это происходит | Что на самом деле |
Сотрудник просыпается в ужасе за полчаса до выхода из дома и думает: «Если я опоздаю на 15 минут, меня уволят». | За разовые опоздания никого не увольняют, а сосредоточиться лучше на шагах, которые помогут исправить ситуацию. Например, начать просыпаться раньше. |
Персонализация. Она же иллюзия контроля. Часто встречается в виде убеждения «Хорошо выполнить эту работу могу только я» и приводит к сложностям с делегированием. Часто сочетается с обесцениванием положительных результатов — в этом случае персонализацию порождают негативные установки о себе: я плохой сотрудник, я ни с чем не справляюсь. Так человек берёт на себя ответственность буквально за всё и тем самым получает иллюзию контроля.
Чтобы бороться с этим искажением, нужно учиться оценивать зону влияния и разделять ответственность.
Как это происходит | Что на самом деле |
Сотрудник думает: «Конечно, начальнику не понравился наш проект, это всё из-за меня». | Проект мог не понравиться по разным причинам. Может быть, команда не успела проработать все детали. А может, начальник встал не с той ноги. |
Эффект авторитета. Люди более склонны доверять информации от авторитетных источников, не проверяя качество и образование экспертов, которые её предоставляют.
Старайтесь отделять идеи от личности. Анализируйте предложение с точки зрения логики и фактов.
Как это происходит | Что на самом деле |
Сотрудник не высказывает своего мнения и соглашается с предложением более опытного коллеги, ведь тот старше и знает лучше. | Чужие возраст и опыт не означают, что этот человек прав. |
Иллюзия понятности. Заблуждение относительно глубины понимания какой-либо темы. Может быть как в отношении собственного понимания, так и всеобщего. Легко попасться в эту ловушку во время учёбы: не буду повторять эту тему, тут и так всё понятно.
Чтобы побороть это искажение, психологи предлагают объяснить явление, которое кажется очевидным.
Как это происходит | Что на самом деле |
Веб-дизайнер не уточняет у заказчика, на какой платформе делать сайт, ведь он давно работает с Tilda, и это кажется ему самым очевидным вариантом. | Заказчик предполагал, что сайт будет на Wordpress. |
Эффект Даннинга-Крюгера. Менее компетентные люди считают, что всё знают, потому принимают решения и делают выводы, не осознавая их ошибочность. А люди с более высокой квалификацией себя недооценивают.
Чтобы не попасть в эту ловушку, учитесь оценивать себя более объективно. Думаете, что совсем не знаете английский? Пройдите тест и узнайте свой уровень — возможно, результат вас удивит.
Как это происходит | Что на самом деле |
Начальник уверен: он знает всё о том, как мотивировать сотрудников, поэтому игнорирует их обратную связь. | Управление командой — отдельный навык, которому нужно учиться. А обратной связью от сотрудников не стоит пренебрегать. |
Эффект ореола. Когнитивное искажение, при котором общее впечатление о человеке, компании или продукте влияет на восприятие его конкретных качеств. Может сыграть вам на руку, если умеете производить первое впечатление.
Прежде чем оценивать кого-то, задайте себе вопрос: «На чём основано моё впечатление? Есть ли доказательства, которые подтверждают моё мнение?»
Как это происходит | Что на самом деле |
HR считает кандидата с дипломом известного университета более компетентным и хочет нанять его. | Диплом известного университета не гарантирует вменяемость кандидата. |
Эффект Конкорда. Это ловушка невозвратных затрат. Чем больше усилий вложено, тем сложнее отказаться от дела, которое очевидно не принесёт ожидаемого результата. Самый яркий и грустный пример в жизни — токсичные или просто неудачные отношения, в которые было вложено много эмоциональных ресурсов.
Какой-то особой техники борьбы с этим искажением нет. Необходимо учиться смотреть правде в глаза и признавать, что ситуация не меняется.
Как это происходит | Что на самом деле |
Сотрудник уже пять лет пашет как проклятый в расчёте на повышение, но получает только обещания. | Похоже, на этой работе так и будут кормить завтраками. Стоит задуматься об уходе. |
Заблуждение о награде. Убеждённость в том, что тяжёлая работа, приложенные усилия, страдания, пот и слёзы будут вознаграждены по достоинству. Порождает глубокое чувство несправедливости, когда этого не происходит.
Чтобы победить эту ловушку сознания, нужно просто признать — объективной справедливости, которую все люди понимают одинаково, не существует. Когда берётесь за какую-то работу, будьте готовы к тому, что кроме зарплаты (в лучшем случае) вы за неё ничего не получите.
Как это происходит | Что на самом деле |
Сотрудник работает сверхурочно и верит, что начальство оценит его трудолюбие. | Начальник не просит перерабатывать и не хочет поощрять нездоровое рвение. |
Профилактика когнитивных искажений: инструменты и практики
Когнитивные искажения есть у всех. Самое главное в работе с ними — это уметь их распознать и выяснить, как обстоит дело в реальности.
Чтобы «протестировать» реальность, нужно обращать внимание на свои мысли, отслеживать их и учиться занимать позицию стороннего наблюдателя, который может дать объективную оценку.
В этом поможет ведение дневника в свободной или структурированной форме — например, СМЭР: ситуация, мысли, эмоции, реакции. В случае с когнитивными искажениями главная задача — перенести свой спонтанный мыслительный процесс на бумагу и посмотреть на него со стороны, чтобы идентифицировать искажения.
Вот пример разбора рабочей ситуации в формате СМЭР. Попробуйте угадать, в какие ловушки сознания попал герой из это ситуации.
Ситуация | Мысли | Эмоции | Реакции |
Утром Андрей застрял в пробке и опоздал на встречу с клиентом. | «Я всё испортил. Клиент больше никогда не захочет со мной работать. Я выгляжу безответственным». | Вина, тревога, страх, стыд. | Андрей пытается оправдаться перед клиентом, теряет уверенность при общении, разговаривает холодно и отрывисто. |
Вот несколько техник из когнитивно-поведенческой терапии для самостоятельной работы с искажениями.
Шкалирование. Особенно подходит для искажений, где присутствуют полярности и превосходные степени. Представьте шкалу из 10 делений, где на одном конце отметка «ужас, кошмар, катастрофа», а на другом — «идеально, прекрасно, лучший день в жизни». Разместите свою ситуацию на этой шкале: например, по шкале ужаса не сдать проект вовремя — это 4, а быть уволенным с позором — все 10.

Раскручивание ситуации до конца и доведение до абсурда. Доведённая до абсурда ситуация даёт возможность отстраниться от искажения, создать более реалистичную картину, а также снять тревожное напряжение от ожидания катастрофы. Представьте, что будет, если вы сейчас откажете начальнику в просьбе поработать сверхурочно. Он уволит вас со скандалом, все узнают, какой вы плохой сотрудник и никто никогда не возьмёт вас на работу. Близкие в вас разочаруются и выгонят из дома. Будете жить под мостом и питаться объедками, а потом подружитесь с бездомными и станете их предводителем.
Поиск (дис)функциональных аспектов. Не все искажения нужно менять. Мы можем оценить, помогают они нам или мешают. Если убеждение о том, что вы самый везучий человек в мире, снижает тревогу и улучшает настроение перед собеседованием или презентацией проекта, оставьте всё как есть и наслаждайтесь.
Эксперимент. Техника для самых смелых, кто готов проверить свои убеждения на прочность в реальной ситуации. Например, вы боитесь публичных выступлений и думаете, что ваш доклад никому не понравится, все уснут от скуки. Идите и выступайте, а в процессе наблюдайте за реакцией аудитории и считайте тех, кто уснул. Как правило, таких не будет. Важно, чтобы эксперимент был для вас эмоционально и физически безопасен, поэтому сначала можно провести его в воображении, представив наиболее вероятную реакцию коллег на ваш доклад.
