Часто в коллективе можно найти специалиста, который стабильно закрывает задачи, но не предлагает идей. Второй приносит десяток решений за встречу, а потом раз за разом сдвигает дедлайны. А третий — руководитель, но от его обратной связи команда не начинает работать лучше.
В какой-то момент появляется ощущение, что люди не дотягивают по навыкам. Но причина может быть в другом — человек выполняет задачи, которые не совпадают с его способом думать и действовать.
Чтобы заранее выбрать подходящую роль сотруднику, 63% работодателей используют личностные опросники при внешнем найме. Вместе с экспертами разберёмся, как устроены эти тесты и как они помогают бизнесу.
Что такое типы личности
Учёные, психологи и HR (специалисты по управлению персоналом) с 1920-х годов наблюдают за тем, как люди действуют в рабочих ситуациях. В результате их анализа появилось несколько типологий, которые помогают описать стиль поведения специалиста.
Среди прикладных моделей:
DISC — аббревиатура из слов dominance (доминирование), influence (влияние), steadiness (стабильность) и conscientiousness (соответствие или анализ).
Big Five — «большая пятёрка» или пять базовых факторов личности.
MBTI — аббревиатура от Myers–Briggs Type Indicator (индикатор типов Майерс–Бриггс).
Комбинация этих тестов позволяет увидеть человека в трёх плоскостях: поведение, глубинные личностные особенности и когнитивный стиль.
DISC я применяю на этапах, когда нужно быстро понять, как человек принимает решения, реагирует на давление, какую роль естественно занимает в группе. Это особенно важно для операционных руководителей.
Big Five помогает понять глубинные особенности личности: уровень ответственности, толерантность к неопределённости. Использую его при работе с руководителями и теми, кто планирует карьерный рост.
MBTI даёт качественный срез для коммуникации, креативных команд и проектной среды. Применяю его в проектных командах и маркетинге.
Например, на одном из собеседований DISC показывал доминирующий стиль, но Big Five выявил низкую эмоциональную стабильность и высокую реактивность на критику. MBTI подтвердил интровертный тип мышления, которому нужна структурированная среда. В итоге специалист отлично подошёл на роль аналитика.
На этапе найма меня интересует не то, что человек умеет, а как он устроен. Конкретный твёрдый или мягкий навык можно прокачать. Намного сложнее изменить поведенческие предпочтения.
Я люблю и часто использую DISC, с которым можно быстро понять, насколько стиль человека совпадает со стилем команды и руководителя.
DISC хорошо работает в паре с ситуативным интервью. Ты задаёшь кандидату вопросы про нестандартные ситуации — и видишь, как он реагирует на давление, темп, людей, что делает, как принимает решения.
При этом любая типология описывает только стиль поведения. Она не измеряет интеллект, не определяет уровень эмоциональной зрелости и не заменяет оценку профессиональных навыков.
Если сотрудник медленно принимает решения и постоянно перепроверяет, мы обучаем работать с рисками и делаем сонастройку ожиданий.
Если после этого он начинает делать задачи быстрее — это особенность стиля из типологии, с которой можно работать.
Если изменений нет, а сотрудник по-прежнему не тянет даже простые решения и не берёт ответственность — это уже история не про типы личности, а про соответствие роли и уровень мягких навыков.
При нехватке навыка человек, как правило, сам это чувствует. Он уточняет, просит примеры, сам идёт учиться. При личностном конфликте с ролью чаще защищается и рационализирует: «Это не нужно», «Это не работает», «Это не моё». Не потому, что он нелояльный, просто мозг защищает его от деятельности, которая ему не подходит.
Другой пример, если человек хорошо проводит встречи с командой, которую знает, но теряется перед незнакомой аудиторией — это уже конкретный навык. А если он теряется везде, при разных руководителях, в разных компаниях, в разных периодах жизни — это уже черта. И под неё мы создаём условия.
Дальше разберём модель DISC — с неё руководителю проще всего начать погружение в типологии личности и принять решение.
Как устроен DISC
В одной команде люди по-разному реагируют на одинаковые условия: конкуренцию, жёсткие сроки, обязательное обучение, свободу, креатив. DISC учитывает именно эту наблюдаемую реакцию на среду и разделяет четыре стиля поведения: D, I, S и C.
D — доминирование
Типичная роль — сотрудник в продажах и на управленческих позициях. Такой человек быстрее берёт на себя ответственность за итог и легче идёт на риск. Но может давить и спорить, если видит препятствие. Предсказуемо, что он вызывает конфликты и невнимателен к деталям.
Был у меня случай, когда у линейного руководителя не клеилось с командой. Прошёл тренинг по коммуникации — не помогло.
Когда начали глубже смотреть на профиль, стало понятно: человек с очень высоким D в роли, где 80% работы — это поддержка, согласование, терпеливое выстраивание отношений.
Он не плохой руководитель, просто роль не совсем та. Ему нужно ощущать, что от него что-то зависит. И когда перевели этого человека на проектную работу — расцвёл! Насколько я знаю, работает там до сих пор, спустя пару лет.
I — влияние
Типичная роль — сотрудник в рекрутинге, внутренних коммуникациях, клиентских командах. Такой человек легче вовлекает других в процессы, быстро выстраивает контакт и поддерживает рабочую атмосферу. Он действует через убеждение и личное обаяние, а не через давление, поэтому ему сложно принимать жёсткие решения. Влиятельный тип раскрывается через роли координатора, наставника.
Этому человеку нужны люди и признание. Не просто общение — именно ощущение, что его видят, что он важен, что его работу ценят.
Я работала с одним менеджером по продажам. Она блестящий переговорщик, клиенты её обожали, показатели продаж были лучшие. Но потом руководитель перестал давать обратную связь и убрал публичные итоги месяца, думая, что это лишние слова. А менеджер начала думать, что её не замечают. И ушла в другую компанию — за меньшие деньги, но туда, где её хвалили вслух.
S — стабильность
Такого человека часто можно встретить в сервисных подразделениях, бухгалтерии, службе поддержки. Он надёжен и аккуратен, но при резкой смене приоритетов или размытых формулировках может срывать дедлайны. Подробнее о том, как решить эту проблему, мы писали в отдельной статье. Стабильный тип раскрывается через чёткие критерии качества, планирование и понятный горизонт задач. В такой среде он сможет развиваться и расти.
Человек с высоким S часто выглядит как «немотивированный» на поверхности. Но именно он держит команду. Он помнит, как всё работало год назад, он помогает новичкам, он остаётся, когда всё горит.
Когда компания меняет курс каждые три месяца, а руководитель непредсказуем, S тихо угасает. А дальше просто перестаёт выкладываться полностью.
C — соответствие
Типичная роль — сотрудник в операционных, аналитических и юридических подразделениях. Такой человек работает последовательно, опирается на логику и факты. Он быстрее адаптируется к изменениям, когда может разложить ситуацию на части и выстроить систему аргументов. Предсказуемо, что он устаёт от хаотичной среды без регламентов. Например, от чайка-менеджмента — об этом понятии мы писали в отдельной статье.
Человека типа C мотивирует экспертиза и качество. Он хочет делать правильно. Не быстро, не красиво — правильно. Его гасит «сделай как-нибудь, главное быстро».
Признание для него выглядит иначе, чем для I: не публичная похвала, а «твой анализ лёг в основу нашей стратегии».
Но за всю практику я ни разу не встретила «чистого» C-человека. Это всегда парная история: C + что-то ещё.
Совмещённые типы
У многих людей проявляются два стиля сразу. В типологии это пары, например, DI и ID, красно-жёлтый и жёлто-красный. Такие сочетания помогают точнее подбирать роли и формат управления.
Высокий D + высокий I — это, наверное, самая энергичная комбинация. Такие люди заряжают вокруг себя всё, берутся за большие цели и умеют за собой повести людей. Их мотивируют амбиции и признание. Они должны видеть, что их заметили. Публично.
Высокий I + высокий S — тоже интересная комбинация. Человек активен в коммуникации, строит отношения, но ему при этом важны стабильность и постоянство. Он лучше всего работает в сильной команде, где есть ощущение «мы» — и хуже всего в условиях постоянной текучки и пересборки.
Если совсем кратко разложить мотивирующую базу, то:
D+I откликаются на амбициозные цели, влияние и свободу решений;
D+S ценят понятную зону ответственности и роль опоры;
I+S ориентируются на атмосферу, причастность и живой контакт;
S+C стремятся к предсказуемости, ясным критериям и возможности спокойно делать качественно.
Для меня типология DISC работает не только в рабочей среде, но и в повседневной жизни. Я могу без дополнительных тестов быстрее считывать людей и ситуации. А значит, реже вступать в конфликты и быстрее приходить к результату от взаимодействия.
Когда нужна диагностика DISC и как её провести
Первую диагностику проводят, чтобы разобрать бэкграунд сотрудников и понять, как они взаимодействуют друг с другом. Повторное тестирование рекомендуют делать раз в год: при смене роли человек меняется, и его поведение в новой среде тоже.
Оценка также полезна при найме — когда нужно закрыть пробел, например, усилить лидерский блок или добавить аналитический ресурс. По данным исследования, 77% HR считают, что компаниям легче справляться со сложностями, когда навыки внутри команды можно гибко перераспределять между сотрудниками.
Обычно, когда ко мне приходят с «у нас в команде что-то не так», за этим стоит не злой умысел, а столкновение стилей. Один человек воспринимает другого как медлительного — а второй просто S, ему нужно время, чтобы переварить изменения. Другой кажется агрессивным, но он D, для него прямота — это не грубость, а уважение к чужому времени.
Если новый человек пришёл в компанию — у него есть руководитель, есть команда, и у всех разные стили. Когда руководитель высокий D, он будет требовать скорости и краткости. А новичок с высоким C будет хотеть задавать много вопросов, разбираться в деталях, чтобы убедиться, что всё правильно понял. Без понимания этого разрыва они первые три месяца будут тратить на взаимное раздражение, а не на работу.
Провести тестирование можно с помощью онлайн-опросников — они дают общее представление о ведущем стиле поведения. При этом ответы человек заполняет сам, поэтому результат зависит от самооценки и того, насколько честно он описывает свои реакции.
Если руководителю нужно повысить сотрудника, расширить зоны ответственности или перераспределить роли, чаще используют глубокие оценки. Например, в Thomas PPA (система для анализа поведения кандидатов на работе, разработанная компанией «Томас Интернэшнл») профиль DISC строится на трёх графиках: как человек видит себя, как проявляется в рабочей роли и как ведёт себя под давлением.
В одной команде был специалист без людей в подчинении, но коллеги постоянно обращались к нему за советом. Руководитель видел его ценность, но стал замечать — сотрудник перехватывает управление.
По DISC у сотрудника были высокие D и I: он воспринимал себя лидером, внутренне считал естественным брать на себя руководство сложными темами. В обычной работе больше проявлялись I и S: он поддерживал других и брал роль неформального наставника. Но под давлением происходил всплеск D и падение S: в стрессовых ситуациях он переключался в жёсткого проводника решений.
Я предложила изменения в зоне ответственности и поддержку мягкого лидерства. В результате стратегия и финальные решения остались за руководителем, а операционное ведение участка за сотрудником.
Как руководителю работать с результатами
Когда у руководителя на руках появляются результаты DISC, легко застрять в ярлыках. В отчёте написано D+I или C+I, а в реальности — конкретный человек, который всё так же срывает срок, спорит на встрече или выгорает на третьей итерации правок.
Поэтому следующие действия — перераспределить роли в проекте и выбрать формат задач. Подробнее о том, как давать команде обратную связь, мы писали в отдельной статье. Только после этого можно выжать максимум из каждого сотрудника.
Предлагаем варианты проблемных ситуаций и их решение ниже.
Ситуация | Возможное решение |
При дедлайне человек ускоряется и становится жёстче | Нужно задать рамку результата, но оставить выбор способа выполнения, отдельно проговорить границы по тону коммуникации в проекте |
Держит темп, но избегает конфликтов | Официально закрепить роль стабилизатора в проекте и заранее определить формат, чтобы человек не брал на себя лишнюю эмоциональную нагрузку |
Требует точных критериев и раздражается от хаоса | Минимизировать размытые формулировки и частые пересборки задач |
Ищет новые подходы и быстро устаёт от рутины | Выделить зону для экспериментов с понятным коридором рисков и встроить обучение в цели квартала |
Перерабатывает, заметен перфекционизм | Зафиксировать границы по времени и объёму работы, разделить зоны контроля и поддержки, чтобы снизить внутреннее напряжение |