Руководитель не всегда может делегировать проект или хотя бы одну задачу. Наладить процессы часто мешает хаос в информации: файлах, таблицах, паролях к сервисам. Иногда в компании всё просто завязано на одном человеке. А в других случаях передать задачу мешает излишняя ответственность за результат.
Чтобы решить эту проблему, важно научиться делегировать. Разобраться в том, как подготовиться к передаче задачи и корректно дать обратную связь помогла Юлия Каримова — директор по развитию в креативной редакции «Рыба».
Какие задачи можно и нельзя доверить исполнителям
Принцип делегирования — поручить задачу другому исполнителю и разделить с ним ответственность за результат. Благодаря этому можно оптимизировать процессы и достичь новых целей: расширить штат или ассортимент, вести одновременно больше проектов.
Преимущества делегирования, скорее всего, оценит и сотрудник — для него это возможность прокачать смежные навыки или плавно подготовиться к повышению.
Для меня как директора по развитию важно быть в тонусе. Когда голова забита мелкими задачами вроде напоминаний клиентам или заполнением бумажек — сил на стратегическую работу не остаётся. А значит, нужно регулярно разгружать голову и отдыхать.
Основная моя задача — находить способы расширения услуг агентства, возможностей сделать работу внутри интереснее и проще. Когда способы найдены, менее креативную работу я уже передаю коллегам. Например, тексты в блог или прямые продажи.
Среди рабочих задач всегда найдутся те, которые руководитель может передать сотруднику.
Простые и рутинные. Задачи, которые можно выполнить по инструкции: отчёты, размещение вакансий, сбор вопросов для созвона. Тут не нужно глубоко вникать в бизнес-процессы, достаточно изучить вводные и чётко следовать им.
Регулярные. Задачи, которые появляются в расписании раз в неделю или месяц: составление плана продаж, анализ статистики в рекламном кабинете, обновление карточек на маркетплейсах, бриф нового клиента.
Долгосрочные. Задачи, которые не получится решить за один день: настройка рекламного кабинета, подготовка презентации для участия в конференции, разработка лендинга, тестирование и отладка приложения.
Желательно передавать проекты «на вырост». Выполняя такие задачи, сотрудник сможет улучшить грейд, овладеть новым навыком. Благодаря этому вырастет и уровень всей команды. |
Некоторые задачи точно не нужно удалять из своего расписания. Даже если сотрудник успеет спокойно разобраться в теме и вникнуть в специфику, его решение может негативно повлиять на все процессы в компании.
Стратегические. Задачи, которые влияют на работу отдела или всего бизнеса: собеседования на должности грейда senior, участие в важных отраслевых конференциях, общение с инвесторами.
Новичок без опыта в контент-маркетинге и аналитике, без нужных контактов и навыков нетворкинга точно не сможет написать стратегию или найти представителей из крупных компаний.
А ещё такие задачи сложно декомпозировать — разделить на конкретные этапы, к каждому написать инструкцию. Поэтому я не делегирую их сейчас и в целом не планирую передавать.
Конфликтные. Задачи, которые нужно решить после ссоры между коллегами отдела: помирить исполнителей, провести беседу, изменить процессы работы, уволить сотрудника.
Конфиденциальные. Задачи по проектам, которые закрыты от линейных специалистов: стратегические сессии, ведение базы клиентов с их данными. Чтобы делегировать задачи этого типа, нужно точно знать, что исполнитель подписывал NDA — договор о неразглашении.
Какие процессы в компании мешают делегировать
Условия работы, которые сложились в отделе, могут помешать делегировать даже простые задачи. Поэтому перед тем, как передать исполнителю ТЗ, стоит проверить, всё ли готово с технической стороны.
База знаний. Сотрудник должен получить документ, который закроет основные вопросы по задаче: цель работы, этапы, пошаговые инструкции по оформлению. Хорошо, если документ будет отражать, как должен выглядеть результат задачи — файл, список, таблица или сообщение.
У меня есть царь-правило: ничего не объясняю два раза. Чтобы оно работало, каждый раз, когда у исполнителя возникают вопросы, я отвечаю письменно и параллельно заношу эту информацию в нашу базу знаний.
Когда я только начала искать сейлза, то занесла в БЗ базовые инструкции: как представляться, как оформлять договор, как закрывать возражения клиентов. Потом документ начал пополняться, потому что с первого же ответа клиенту я увидела — нужен ликбез по стилю общения и мини гайд, какой из главредов может взять на себя этот проект.
Ответственные. Исполнитель должен понимать, к кому можно обратиться с вопросом или уточнением во время выполнения задачи и как именно должно строиться это общение: в деловом или неформальном стиле.
А ещё важно знать, кто будет давать обратную связь и принимать результат — коллега из смежного отдела, старший сотрудник, руководитель, клиент компании напрямую. Каждый из них по-своему видит финальный макет или таблицу и использует свой подход.
Если не назначить ответственного на старте, исполнитель может в процессе упустить важные нюансы, а потом несколько раз переделывать работу под мнение каждого проверяющего. |
Доступы. У сотрудника должны быть документы с вводными по задаче — ТЗ, брифом, редполитикой. А также логины и пароли для работы с нужным софтом: CRM-системой, рекламным кабинетом, отдельными таблицами и отчётами.
Тип оплаты. На новые задачи у сотрудника может уйти больше времени, чем на постоянные. В зависимости от его опыта в этой сфере и пожеланий, стоит выбрать оплату за факт выполнения задачи или почасовую — за затраченное время.
Чтобы решить проблемы делегирования с технической стороны, можно начать с черновика базы знаний в отдельном документе. Хороший вариант — использовать сервисы, которые рассчитаны на работу с большим объёмом информации, передачу документов, выдачу доступов и назначение ответственных. Вот несколько из них.
Kaiten. Сервис в виде канбан-доски, на которой можно расположить проекты по этапам выполнения, указать участников, добавить чек-листы для самопроверки и дедлайны. Также здесь можно вести базу знаний — в разделе «Документы».
TEAMLY. Платформа для постановки задач и отслеживания дедлайнов. На сайте собраны шаблоны HR-отдела, IT-проекта, маркетингового агентства, а также инструменты для работы с базой знаний. Фишка сервиса — встроенная нейросеть, которая поможет составить саммари по всем материалам или упростит работу руководителя со списком задач.
«Яндекс 360». Система сервисов для бизнеса, с которыми удобно хранить и редактировать документы, ставить задачи, проводить созвоны внутри компании. Как бонус — можно настроить доступы так, чтобы руководитель и сотрудники могли вести рабочие и личные проекты на одной платформе.
Telegram. Здесь можно создавать чаты до 200 000 участников по командам, отделам и конкретным проектам. В таком корпоративном мессенджере будет удобно общаться по рабочим задачам и скидывать друг другу неформальные мемы. Также внутри площадки есть удобные функции — ветки чатов, обмен файлами и фото, опросы, закреплённые сообщения.
Compass. Сервис для общения и видеозвонков. Здесь можно оставлять комментарии к сообщениям — как к постам в соцсетях или обсуждениям на форуме. А ещё настраивать чат-боты, чтобы получать уведомления из CRM-системы и электронной почты. Фишка сервиса — поиск по сообщениям и содержимому внутри каждого отправленного файла.
Сначала мы общались в личке в Telegram. Я ставила задачи новому сейлзу Алине, а она ставила реакции, когда их выполнила.
Такой формат оказался самым неудобным — в переписке всё теряется, невозможно выстроить сообщения от важного к второстепенному. Похожая ситуация оказалась и с Google Документом, который мы обновляли каждый день.
Поэтому мы перешли на гибридный формат — я веду «темник» в Google Таблицах и каждую неделю ставлю задачи из него через amoCRM.
Какие черты характера мешают передавать задачи
Иногда руководителю может быть морально сложно делегировать. Тогда вместо спокойствия и проверки дедлайнов он ощущает лишнюю нагрузку — вдруг исполнитель не справится, дедлайн будет упущен, а клиент порвёт все связи с компанией.
Перфекционизм. Управленец сконцентрирован на том, чтобы выполнить задачу точно в срок, а лучше — заранее. Поэтому тратить время на описание процессов и выдачу доступа кажется лишней тратой времени.
Часто перфекционизм проявляется в том, что процессы по мнению руководителя уже отлажены. А значит, исполнителям важно чётко их соблюдать, а не предлагать новые или менять существующие под себя. |
Тревожность. Страх за задачу проявляется, когда руководитель грешит микроменеджментом — контролирует каждый этап. При этом не хочется лишний раз напрямую общаться с командой, ведь коллеги могут высказать недовольство.
Стагнация. Менеджеру нравится самому выполнять каждую задачу от и до и совсем не хочется руководить — вести проекты, растить команду, решать конфликты.
Чтобы упростить каждую из этих ситуаций, руководителю важно решить — для чего ему вводить делегирование и какую пользу он получит от этого процесса.
Психологические техники помогут бороться с внутренним критиком даже после того, как задача уже перешла к исполнителю. Например, вместо лишней проверки процесса можно выполнить сканирование тела или сделать дыхательную практику.
Как делегировать задачу и ничего не упустить
Если руководитель готов передать задачу, недостаточно написать сотруднику в чат: «Подхвати отчёт». Процесс делегирования можно разбить на три этапа, которые помогут грамотно поручить дело и точно не переживать за качество или сроки.
Выбрать специалиста. Лучше всего подходит сотрудник, который работает на этом же проекте — он разбирается в нюансах сферы и может хорошо выполнить задачу даже без подробных инструкций.
Ещё подходит исполнитель, у которого мало опыта, но много мотивации. У него есть время, чтобы изучить вводные, задать вопросы и приступить к делу.
Я выбирала сейлза среди тех, кто уже знаком с «Рыбой». Выпускники наших курсов понимают, почему мы часто шутим и когда переходим к более деловому стилю.
В качестве тестового просила записать видеокружок в Telergam и минуту рассказывать о себе. Оценивала, насколько уверенно человек себя чувствует и какое впечатление производит.
Тогда я опиралась преимущественно на софт-скиллы, поэтому харды пришлось подтягивать в процессе. Например, обучать работе с таблицами и метрикам для анализа продаж.
Поставить цель для руководителя и сотрудника. Управленцу важно понимать, что нужно получить от выполнения одной или нескольких задач. Например, если делегировать ведение и анализ рекламы, в итоге нужно повысить узнаваемость компании и лояльность клиентов.
Для исполнителей цели должны быть более измеримыми и по возможности разбиты по этапам выполнения задачи. Например, сначала нужно запустить 6 рекламных креативов, а через месяц провести анализ и отключить те, где CTR ниже 0,2%.
Оценить результаты работы. Руководителю стоит включиться на этапе дедлайнов — когда готов промежуточный или финальный вариант работы. Важно подсветить хорошие и неудачные решения, чтобы коллеги не допускали ошибки и при этом понимали — руководитель их поддержит и поможет.
Когда исполнители будут готовы, можно передавать им задачи с менее чёткими инструкциями. Например, нет единого решения, как придумать креативный слоган или какие поездки включить в план для команды на ближайшие полгода. Такие задачи поднимают мотивацию за счёт большей свободы. А ещё помогают лучше разобраться в процессах внутри компании. |
Как давать экологичную обратную связь
Обратную связь по задаче нужно давать так, чтобы не обидеть исполнителя и мотивировать его. Можно использовать принцип гамбургера — чтобы похвалить коллегу за успехи и аккуратно подсветить неудачные моменты.
Представим, что команда работает на удалёнке, а руководитель общается с сотрудником в чате и по видеосвязи — в зависимости от задачи. Исполнитель должен был сделать отчёт по аналитике рекламного кабинета через Google Таблицы, но прислал менеджеру файл Excel. По цифрам внутри тоже не всё верно. Тогда руководитель может использовать принцип гамбургера, чтобы выстроить обратную связь во время переписки.
Этап обратной связи | Что нужно сделать | Пример из диалога |
Объяснить, о чем пойдёт речь | Назвать задачу, которую сотрудник выполняет или уже решил. Опираться на факты. | Привет, Андрей! Получил таблицу, спасибо! Уже изучил и хотел оставить комментарии по поводу CTR и автоматических подсчётов, но не смог, так как это файл Excel. |
Дать положительную обратную связь | Указать, что выполнено хорошо и качественно. Выделить сильные стороны, которые заметны уже сейчас. | Мне очень понравилось, что ты перепроверил все данные и внёс их в таблицу вручную. Это показывает ответственность за задачу, мне теперь не страшно доверить тебе и более сложные проекты. Например, сводную таблицу по нескольким каналам и креативам 😏 |
Показать влияние | Уточнить, на что или на кого повлиял процесс. На этом этапе можно перейти от позитивной обратной связи к негативной — подсветить то, что вызывает сомнения и вопросы. | Но всё же мега важно то, как ты оформляешь работу. Мы работаем именно с Google Таблицами, чтобы я или ребята из команды могли быстро подключиться и изменить данные или вообще перестроить таблицу. С файлом Excel придётся оставлять комментарии, снова отправлять тебе док — он будет только у тебя, пока ты не внесёшь в него исправления. Ещё в таблицах у нас настроена автопроверка и подсчёты — они здорово облегчают работу и снижают вероятность банальных ошибок. |
Озвучить договорённости | Уточнить, как будет строиться работа в будущем и почему. Важно показать, что сотрудник может обсудить процессы и дальше предложить своё решение: последовательность действий, формат работы. | Давай я сейчас так приму задачу, но дам дополнительную? Хочу предложить перенести всё в Google Таблицу и суммировать показатели по рекламным кабинетам ВК и Яндекса 💪🏻 |
