Когда начальство бесит, от предстоящих задач дёргается глаз, а в день зарплаты выясняется, что младший коллега получил больше денег — логично хочется сменить работу. Но иногда оказывается, что есть шанс улучшить условия и на текущем месте.
Дальше вместе с экспертами разберём, как отличить временные трудности от системных проблем, когда готовить план ухода, а когда попробовать договориться. В конце дадим чек-лист, который поможет понять, пора мониторить сайты с вакансиями, или есть смысл подождать ещё.
Причина 1. Нет сил работать
Если после выходных будто не отдыхали, всё раздражает, появляются циничные мысли — здесь речь уже не о лени, а о выгорании.
Проверьте себя простым способом: неделю утром и вечером оценивайте уровень энергии по шкале от нуля до десяти и кратко записывайте, что её забрало.
На ближайшие две недели стоит договориться о снижении объёма: оставьте одну-две ключевые задачи, заморозьте второстепенные, переведите часть встреч в асинхрон, добавьте в календарь паузы и уберите вечерние созвоны. Если через две-четыре недели симптомы не уходят, скорее всего, вам не подходят роль, процессы, формат задач или всё сразу — они не дают качественно восстановиться.
После тяжелой недели отдых помогает восстановиться — вы отдохнули на выходных и в понедельник входите в ритм, даже можете соскучиться по работе. При выгорании симптомы длятся месяцами и не проходят даже после отпуска. Если вы ловите себя на мысли мне всё равно на проекты, которые раньше цепляли, и чувствуете эмоциональное опустошение постоянно — это уже не просто усталость.
У меня решение уйти зрело постепенно, пару лет. Эмоциональной связи с коллегами почти не было. Мы общались только по делу, даже за обедом. Такая атмосфера со временем стала тяготить. Какое-то время держал интерес к новым проектам, хотелось довести их до стабильности. Когда проекты выходили на нужный уровень, появлялись новые, но уже менее масштабные и не такие интересные.
Я пыталась найти себе новые направления в компании, но каждый раз заходила в тупик. На фоне постоянного напряжения начала болеть спина, я стала раздражительной. Пыталась восстанавливаться через книги, фильмы, спорт, массаж, рукоделие, тренинги. Всё помогало, но только на короткое время. Благодаря работе с психологом я стала лучше понимать себя и чего действительно хочу.
Прежде чем согласиться на новый проект теперь всегда проверяю, есть ли жёсткие KPI и монотонные задачи. Для меня это прямой путь к выгоранию.
Причина 2. Любые разговоры заканчиваются конфликтом
В некоторых командах сарказм и публичные уколы считаются нормой, договорённости меняют задним числом, а попытки фиксировать итоги встреч высмеивают. В такой среде лучшее решение — аккуратно закрыть текущие задачи, передать дела и выбрать проект, где общаются уважительно и предсказуемо.
Есть ситуации, в которых уместно сразу готовиться к уходу. Публичное унижение, угрозы вынести ошибки на весь отдел, отказ назначать ответственных и сроки решения — всё это красные флаги. В таких коллективах ничего в лучшую сторону не изменится, ждать и надеяться не стоит.
Здоровый коллектив — это когда в чате можно написать, что вы ошиблись или не знаете, как что-то сделать без страха осуждения. Когда на созвонах люди задают глупые вопросы и перебивают друг друга не для самоутверждения, не для того, чтобы задеть кого-то, а из интереса. Если спокойно могут иногда поделиться личными новостями — это вообще отлично, на такую работу хочется возвращаться.
А если в ответ на проблему вместо решения начинается поиск виновного, в переписке преобладают обвинительные фразы из рода «Ты опять не сделал, почему?» и молчание в ответ на прямые вопросы — в таком коллективе оставаться небезопасно для собственной психики.
Причина 3. Кажется, что в работе нет смысла
Когда целый день закрываешь задачи на автомате, а к вечеру на душе как-то пусто, дело чаще не в объёме. Здесь теряется связка, что я делаю и зачем это кому-то нужно.
Сформулируйте одним предложением, кому помогает ваша задача и как вы понимаете, что помогли. Если ответ в голову не приходит, пора что-то с этим делать. Например, попросите у руководителя цель на квартал и два-три показателя, за которые отвечает команда. А потом в течение пары спринтов связывайте каждую задачу с ожидаемым эффектом и фиксируйте результат простыми формулами вроде «Сделали → увидели → чему это помогло». Смотрите на такие признаки:
стало ли яснее, зачем вы делаете эту работу;
появились ли решения, которые двигают продукт или процесс;
ощущаете ли вы свой вклад или для вас это просто закрытые задачи.
Каждый из нас хотя бы раз ловил себя на мысли: что-то не так. Вроде всё стабильно, но работать не хочется. И это не обязательно кризис. Часто просто сигнал, что вектор поменялся. Особенно в мире удалёнки, где границы между работой и жизнью размыты, и многое зависит от прозрачности процессов и качества коммуникации.
Я пыталась найти новые смыслы в существующих задачах, придумать другие направления внутри отдела, которые могли бы меня вдохновлять. Но стало ясно, что это не работает.
Причина 4. В целях и оценке задач царит хаос
В понедельник вам ставят задачу собрать лендинг под лидогенерацию. Вы делаете экран с понятным оффером и формой. Во вторник цель резко меняют: теперь нужно показать каталог и сравнение тарифов. Макет превращается в мини-маркетплейс с карточками и фильтрами, а в пятницу при сдаче работы выясняется, что нужны адаптив, локализация и иконки для FAQ. В итоге неделя уходит на переделки, и непонятно, какой результат команда вообще собиралась получить.
Проблему помогает решить одна карточка в таск-трекере, где всегда лежит актуальная версия задачи. В заголовке — цель одной фразой, в описании — подробности, полезные ссылки, ожидаемый результат. У задачи есть владелец, изменения вносятся через комментарии с датой. Благодаря такому формату сокращается объём переделок и все понимают, когда задача считается завершённой.
На удалёнке нельзя рассчитывать, что все всё поняли. Чем дальше команда, тем точнее нужно фиксировать цели. Не запустить рассылку, а привести 500 лидов с CPL до 700 рублей к 20 февраля.
Когда у всех одна картинка результата, не нужно ни микроменеджмента, ни спасательных зумов в последний момент. Договорённости важно фиксировать в таск-трекере и на почте. А ещё нужно убедиться, что одна сторона знает, чего хочет, а вторая понимает, что нужно делать.
Причина 5. В компании процветает микроменеджмент
Микроменеджмент смещает внимание с результата на процесс: покажи черновик прямо сейчас, зачем выбрал этот способ, держи в курсе каждые полчаса.
В таких условиях иногда помогает мягко перевести разговор к измеримому результату. Можно предложить короткую цель на период и договориться о предсказуемом ритме:
одна-две контрольные точки в неделю вместо постоянных пингов;
демо итога в конце периода;
понятное время на связи и ориентиры по срокам ответа.
Если задачи продолжают дробить до мелочей и любое решение требуют пересогласовывать, шансов на автономию немного.
Нормальное сопровождение — это когда прогресс сверяют регулярно, но не ежечасно, а внимание направлено на поддержку и поиск дополнительных ресурсов для решения задач. Если менеджер требует постоянно отчитываться по каждому действию, у сотрудника растёт тревога и выученная беспомощность. Он перестаёт мыслить стратегически, всё время ждёт указаний. Человек постоянно в напряжении, фокус внимания не на рабочей задаче, а на ожидании очередной проверки. Силы уходят на оправдание своей деятельности, а к концу дня сотрудник выжат как лимон.
Договорённость о рамках снимает 90% контроля. Доверие становится нормой, если заранее обсудить, в какие часы человек на связи, в каком формате он сообщает о прогрессе, и где проходит грань между инициативой и согласованием.
Причина 6. Переработки стали нормой
Если вы регулярно заканчиваете после девяти вечера, скорее всего у компании не отлажены процессы.
Проверьте последние четыре недели: сколько рабочих дней превысили девятичасовой порог, были ли отгулы, сколько задач взяли сверх плана. Попробуйте зафиксировать верхнюю границу дня и согласовать перенос части объёма на следующий спринт. Дайте новому режиму две недели. Если нагрузка не меняется и от вас ожидают сверхурочной работы по умолчанию, условия вряд ли улучшатся.
Когда после 10 часов работы вы не можете ответить на простой вопрос в рабочем чате — это уже не усталость. Дальше начнутся гормональные сбои и проблемы с сердечно-сосудистой системой. Тело сигналит первым — появляются частые головные боли, проблемы с ЖКТ на нервной почве, мышечные зажимы в шее и спине, бессонница. Уставший мозг уже не может отключиться, по кругу ходят мысли о работе.
Когнитивные красные флажки могут выглядеть так:
забываете, что только что хотели сказать;
читаете строку три раза, но не можете уловить смысл написанного;
долго изучаете вопрос, но не видите простых вариантов решения.
Когда нельзя отказаться от задач, снизить требования можно через переговоры о дедлайнах и чёткое определение приоритетов: что должно быть сделано идеально, а что просто сдано.
Восстановить силы и внимание помогут окна фокуса в календаре, где вас нельзя прервать. А также социальная поддержка — 15-минутный созвон с коллегой не по работе, а чтобы просто поболтать, обсудить как дела. Даже перерывы по 5 минут каждый час помогут немного восстановиться и снизить расфокус.
Причина 7. Роль не совпадает с оффером
Бывает так, что вы подписывались на одну работу, а делаете другую: ключевые задачи ушли к коллегам, зона ответственности расползается.
В такой ситуации полезно поднять оффер и сопоставить его с реальными задачами за последние две недели: что обещали как основные направления, что вы выполняете сейчас.
Далее можно попросить обновить описание роли и ожидаемых результатов: какие направления за вами, какие нет, по каким показателям оценят работу и с какой даты новые правила начнут действовать.
Бывает, что вы просто выросли из своей роли. Пришли в компанию на одну задачу, а оказались в другой. Это не ошибка, это жизнь. Здесь важно собрать фактуру: переписку с оффером, реальные задачи, KPI, итоги. Тогда разговор с руководителем становится предметным: можно обсудить, как официально закрепить новый фокус или перейти на другой проект. Обычно такие перемещения занимают месяц-два, если есть возможность изменить вашу роль.
Не стесняйтесь подключать HR, они помогут советом и расскажут о доступных возможностях.
Причина 8. Зарплата или гонорар ниже рынка
Представим, что вы бухгалтер и получаете 110 000 рублей в месяц. За последние недели видели три оффера для вашего уровня с оплатой 130–150 тысячи схожими обязанностями. На личной встрече просите пересмотреть оклад, но вместо конкретной суммы и даты слышите расплывчатое «вернёмся позже». Это признак отставания оплаты от рынка.
Проверьте вилки по своей роли на нескольких независимых источниках и сопоставьте их с вашим вкладом в дела компании за последние месяцы. Приходите к руководителю с конкретикой: хочу выйти на X к конкретному числу, беру на себя эти и эти задачи.
Если запрос на пересмотр подвисает без конкретных сроков, критерии не названы, а разговоры об оплате откладывают третий раз, скорее всего, дело не в вас, а в системе и возможностях компании. В зрелых компаниях рост всегда связан с циклами performance review или бюджетом, и если вы прошли несколько таких раундов без изменений, это честный повод подумать о следующем шаге.
Причина 9. Подолгу нет роста
В норме работа даёт движение — навыки растут, задачи усложняются. Если квартал за кварталом вы делаете одно и то же и не понимаете, что нужно, чтобы перейти на следующий уровень, в компании может сбоить система развития.
Проверьте, есть ли у вас план на три месяца с конкретными навыками, ожидаемыми результатами и датой ревью. Попросите у руководителя одну страницу: цель, артефакты, критерии перехода и когда это оценят. Если план не удаётся согласовать или его переносят без новой точки, стоит искать проект, где рост встроен в процессы.
Если вы решили уйти, это не всегда означает, что всё пропало. Возможно вы просто выросли. И если отношения с проектом перестали быть win-win, честнее признать это и двигаться дальше.
Однако до ухода убедитесь, что в компании возможностей для вас не осталось, чтобы потом не сожалеть о резком уходе. В моём опыте было много сотрудников, которые возвращались, и потом честно делились, что нужно было просто сходить в отпуск.
Причина 10. В компании не стихает турбулентность
За квартал сменился уже третий руководитель, бюджет то открывают, то замораживают, цели переписывают посередине периода, решения по задачам зависят от согласований, у которых нет срока и ответственного. Это часто сопровождается другими признаками, что что-то идёт не так:
прекращают нанимать людей и урезают несрочные проекты;
задерживают оплату подрядчикам;
уходят ключевые специалисты из финансового и юридического блоков;
с вопросами обещают разобраться на следующей неделе, но из месяца в месяц ничего не меняется.
Прояснить ситуацию можно так. На ближайшие две недели опишите цель и выберите минимальный результат. Затем понаблюдайте, приходят ли решения к оговорённой дате или продолжают висеть без движения. Если два цикла подряд приоритеты меняются быстрее, чем успевает команда, на предсказуемость рассчитывать не стоит.
Дайте себе 2 недели на принятие решения и наблюдайте за собой. Отслеживайте не эмоции (сегодня всё бесит), а конкретные критерии:
сколько раз за день вы вздыхали, садясь за компьютер;
как часто чувствуете практически физическое отвращение к задачам;
остались ли рабочие сферы, где вы чувствуете себя комфортно.
Импульсивность снижает правило 10 минут: когда приходит мысль «всё, ухожу», отложите решение и займитесь рутиной — помойте посуду, пройдитесь.
Если всё-таки решили уходить, оффбординг должен быть цивилизованным, особенно на удалёнке. Передать задачи, доступы, контакты и подготовить короткие инструкции — это не формальность, а уважение к команде и к себе. Идеальный сценарий, когда после вашего ухода всё продолжает работать как часы.
Перед уходом я передала все проекты. Подготовила подробный файл с информацией по подрядчикам и задачам, расписала регулярность и особенности выполнения. Нашли нового менеджера до моего ухода, я ввела её в курс дела и познакомила с подрядчиками. После увольнения оставалась на связи, но благодаря чёткой передаче вопросов почти не было. Через полгода руководство поблагодарило, сказав, что переход прошёл без потерь и просадки по проектам.
Чек-лист: увольняться или подождать
Отмечайте «да» или «нет» по каждому пункту. Если отметили «да» по пунктам 1–3 — готовьте план выхода. Если да по пунктам 4–10 — возьмите пару-тройку недель, чтобы исправить ситуацию. Если сдвига нет, возвращайтесь к вопросу о смене проекта.
Красные флаги в общении: публичные унижения, запрет переписываться не по задачам, отказ назначать ответственных и сроки решений.
Турбулентность системная: за прошедший квартал неоднократно замораживали проекты, резко меняли приоритеты или руководителей, ключевые решения регулярно опаздывали к оговорённой дате.
Переработки устойчивые: за последние 4 недели вы часто работали дольше 9–10 часов, за выходные не восстанавливались, попытка сократить объём задач эффекта не дала.
Смысла не видно: не получается связать задачу с пользой. Цель и метрики вы запросили, но обратная связь так и не появилась.
Цели и приёмка плывут: не записано, что считается готовым, актуальное описание задачи хранится в разных местах. После ввода единой карточки и ответственного за приёмку путаница не уменьшилась.
Микроменеджмент не снижается: предложили редкие чек-поинты, окна связи и оценку по готовому результату, но контроль остался на уровне каждого шага.
Нет сил работать: задачи и коллеги раздражают, работа больше не захватывает, отдых не помогает.
Роль разошлась с оффером: задачи и зона ответственности не совпадают. Обновлённое описание роли, KPI и дата вступления в силу не согласованы.
Оплата ниже рынка по вашему уровню: вы собрали вилки и примеры офферов, предложили сумму и дату пересмотра, но в ответ получили «потом» без новых сроков и критериев.
Рост застопорился: нет плана развития на квартал с ожидаемыми результатами и датой ревью.