Созвоны с удалёнщиками в формате 1-на-1 назначают редко — обычно это групповые встречи утром понедельника, где все отчитываются о статусах задач, слушают анонсы и расходятся.
А зря, ведь формат личной беседы может помочь в развитии проекта и бизнеса в целом — показать мотивы внутри команды, выявить проблемы в работе и коммуникации, дать неочевидные идеи. Разобрались, как правильно выстроить встречу 1-на-1 с удалёнными сотрудниками.
В каких ситуациях нужны такие встречи
Сложно представить ситуацию, когда 1-на-1 не работают. Развиртуализация за чашечкой чая перед экраном нужна хотя бы для того, чтобы получше узнать команду и найти общие ценности.
Встречи 1-на-1 — неотъемлемая часть рабочего процесса. С первого дня работы в Т—Ж я всегда вижусь со своим шеф-редактором минимум раз в месяц.
Сначала было интересно и необычно, а теперь замечаю, что это важный рабочий инструмент — и провожу такие же встречи с каждым редактором в своей команде. Это важно, чтобы не жить в своём коконе, где ты просто ставишь сотруднику задачи и не знаешь, как он с ними справляется и доволен ли он ими вообще.
В личной беседе проще говорить на такие темы, чем в переписке. Общение помогает понять, к чему сотрудник стремится, над чем хочет поработать, а что его смущает или демотивирует.
Мы в редакции используем такие встречи, чтобы наладить командное взаимодействие. Сейчас каждый автор находится в своём городе и просто выполняет задачи по инструкции. Нет необходимости общаться с другими, развиваться.
А от встреч выигрывают все. Например, авторы могут лучше понять цели компании и почувствовать свою важность в их достижении. Мне как руководителю будет проще перестроить процессы в случае форс-мажоров — например, если увижу, что кто-то заболел или выгорел. А ещё беседы помогут вырастить сотрудников и масштабировать команду. Например, понять, кто готов стать редактором.
Регулярные встречи 1-на-1 влияют на лояльность к руководителю. Например, многие его решения поначалу могут показаться сотрудникам авторитарными и жёсткими. Но после более личного знакомства мотивы ответственного станут понятнее, а мотивация подчинённых — выше.
Также руководитель в ходе бесед может постепенно готовить удалённого сотрудника к повышению, а на одной из них объявить предложение о новой должности. Такой осознанный подход будет постепенно готовить сотрудника и команду к переменам.
Дать больше ответственности — просто, отобрать её потом — почти невозможно. Если сначала просто предложить повышение, а потом по ходу дела пытаться как-то разрулить возникшие трудности, может быть больно и неприятно. Например, руководитель мог не знать, что у сотрудника едва хватает времени на текущие задачи, а с новыми сверху он точно не уложится в сроки.
А на 1-на-1 можно прощупывать почву — предлагать сотруднику задачи, которые входят в обязанности на новой должности и смотреть, как человек справляется, как думает, какие решения принимает. Потом обсуждать эти решения, хвалить хорошее, разбирать неудачное.
И только после того, как руководитель взвесил все плюсы, минусы, выгоды и риски, можно окончательно принимать решение о повышении.
В целом синки помогают понять, как коллектив себя чувствует — что уже хорошо, а где требуется подключиться и сделать процессы качественнее. По исследованию экспертов «Сбераналитики» и сервиса «Работа.ру», до 35% сотрудников увольняются из-за стресса и низкой зарплаты, 24% — из-за отсутствия карьерного роста.
На встречах 1-на-1 можно предупредить такие острые моменты и обнаружить проблемы. Например, коллеги могут рассказать, что:
Новички в продуктовой команде считают, что обратная связь не очень бережная — сейчас только сухое «поправь это» и «здесь нужно сделать так».
Трое сотрудников давно готовы взять на себя роль лидов направлений, но у одного из них лучше прокачаны мягкие навыки за счёт выступлений на бизнес-презентациях.
Между двумя коллегами возник спор, они не могут его решить сами. Один из сотрудников готовится к увольнению.
Как подготовиться к 1-на-1
Представьте себе встречу со школьным другом или родственником — вроде бы не нужно к ней заранее готовиться, но держать в голове пару тем и ощущать неловкость первое время всё же придётся.
Примерно так же обычно проходит 1-на-1 — и это нормально. Облегчить процесс руководителю или эйчару помогут следующие шаги.
Шаг 1. Посмотреть на процессы. Стоит оценить, что хорошо в работе сотрудника, а что требует мягкого вмешательства. Можно посмотреть свежие материалы или отчёты, его сообщения в рабочем чате — их стиль, объём.
По итогу такого мини-анализа можно поставить цель на встречу. Например, предположить, будет ли сотрудник справляться с новыми, более ответственными задачами. Важно не углубляться в конкретные проекты и действия — просто держать в уме единый запрос.
До «Моей удалёнки» я работала в Unisender, писала статьи в блог. Когда руководитель предложил взяться за выход еженедельной рассылки, мы поняли — без встреч не обойтись.
Прежде всего мне как сотруднику была важна чёткость — встречи помогали понимать, что я буду делать сегодня, через месяц, через три. Я чувствовала себя уже не просто автором, а продукт-менеджером.
Но в процессе я заметила, что встречи дают больше, помогают ощутить ответственность. Если уж я на них пообещала запустить новую рубрику, надо точно взять себя в руки и сделать.
Именно на такие тет-а-тет созвоны я могла прийти и сказать: «Всё зафакапила, помогай». А если по проекту всё понятно, обсудить что-то, не связанное с работой.
Шаг 2. Составить вопросы. Победить неловкость и разговорить собеседника можно с помощью вопросов — о ценностях, роли в компании, отношениях с собой и другими людьми. А затем пройтись по рабочим задачам, проблемам и карьерным целям.
Универсального списка для старта общения нет, но можно опираться на вопросы ниже.
Тебе откликается миссия и цель компании?
Можешь сформулировать, что я ожидаю от твоих проектов и задач?
Каких инструментов тебе сейчас не хватает для качественной работы?
Какие проблемы мешают тебе каждый день нормально работать? Может быть что-то личное в семье или в плане здоровья?
Какие курсы, книги и другие ресурсы помогли бы тебе расти на работе? Может быть наставник?
Кто-нибудь из коллег способствует твоему развитию? Может, у тебя появился лучший друг и вы хотели бы совместный проект?
Как ты думаешь, я и ребята из команды достаточно отмечаем твои заслуги? Например, за последнюю неделю, месяц или полгода.
Необязательно час сидеть с сотрудником и обсуждать строго его задачи. Можно, например, затронуть профессиональный рост и карьерные планы. Или придумать, как качать скиллы и почему именно так.
А можно посвятить этот час тому, чтобы выяснить, почему сотруднику что-то сложно, непонятно, страшно. Тогда руководитель выступает больше в роли психолога или ментора — слушает, но в то же время делится своим опытом.
После встреч 1-на-1 сотрудники обычно чувствуют облегчение — проект больше не кажется чем-то абстрактным. Наоборот, он превращается во вполне конкретный набор задач, с которыми можно справиться.
Шаг 3. Добавить в расписание. Руководителю нужно запланировать день или несколько дней, в которые он будет общаться с каждым членом команды — примерно по 30-60 минут. Если планируется просто поговорить, можно поставить встречу на любой день, когда важно обсудить что-то негативное — лучше выбрать середину недели. А вот пятницу у многих горят дедлайны — хочется закрыть все задачи и спокойно пойти отдыхать, а не выкраивать время на беседу с руководством.
Конечно, личным календарём планирование не ограничивается. Специалисты тоже должны выбрать удобные для себя слоты и понять, к чему готовиться. Поэтому стоит написать сообщение в общий чат и уточнить: можно обсуждать всё, что касается работы — что нравится и нет, чего хочется в плане задач, коллег, техники, зарплаты.
Как провести встречу на удалёнке
Даже в команде, где все работают слаженно, могут оказаться разные по темпераменту и настроению люди — именно с ними, а не с «сотрудниками» или «коллегами» нужно вести диалог.
Начать первым. Человек по ту сторону экрана может оказаться довольно замкнутым, молчаливым, стеснительным. Преодолеть неловкость и расшевелить его поможет какой-нибудь неформальный вопрос или передача прав: «У нас есть 30 минут, на какой теме ты бы хотел сфокусироваться?»
Активно слушать. Для этого важно не перебивать и дать высказать мысль, анализировать тезисы и уточнять их. Можно мягко модерировать созвон, делать себе пометки по важным моментам. Если собеседник не против, разговор стоит поставить на запись — так будет проще анализировать, что обсудили и о чём договорились.
Смол толк как будто неизбежен. Так или иначе вы здороваетесь, спрашиваете друг у друга как дела, как настроение. И затем уже переходите к обсуждению запланированных вопросов.
Чем честнее вы будете в ходе встреч 1-на-1, тем проще вашему собеседнику. Ведь и руководителю, и подчинённому важно не допустить слишком сильной нагрузки или наоборот, её отсутствия.
Конечно, поначалу может быть страшно услышать, что у сотрудника много задач и они уже горят, но лучше обсудить это на берегу — не дожидаясь, пока всё посыплется и команда окажется в смятении.
Подготовиться к критике. На встрече могут всплыть подробности конфликтов, сомнения, мелкие недочёты. Но возможно, как раз в этом цель разговора — найти именно то, о чём обычно никто не говорит, и исправить. Поэтому критику важно принимать спокойно — камни летят не в ответственного человека, а в неудобную систему или непонятный процесс.
Зафиксировать итоги. В финале встречи и руководителю, и сотруднику важно обозначить договорённости. Их можно оформить как формальный чек-лист изменений в компании или новое флоу работы, так и более абстрактное «о, Люда не против пройти курс и попробовать себя в менеджменте, подумаю об этом». Эта информация, как и другая в рамках 1-на-1, остаётся конфиденциальной.
Не на всех 1-на-1 бывают значимые, скажем так, инсайты. Иногда это просто рефлексия и ретроспектива. Но даже после таких встреч я всегда уношу с собой какие-то полезные мысли и советы.
Например, я стала гораздо проще относиться к критике: это никогда не про личное. Любая конструктивная обратная связь, пусть даже и негативная, — это всегда зона роста.
Как внедрить 1-на-1 в жизнь команды
Формат встреч 1-на-1 не единоразовый. Конечно, постоянно спрашивать про хобби и жизнь не очень интересно и продуктивно. Но если созваниваться раз в месяц-полтора на темы вокруг работы, это поможет людям не копить проблемы, а высказывать их. И сформирует открытую корпоративную культуру.
Руководитель может взять в привычку такую активность. Как минимум озвучить, что коллеги могут в любой момент обратиться к нему с вопросом, просьбой или предложением. А он обязуется выслушать их и учесть пожелания.
Если сотрудник только пришёл, ему нужно время на адаптацию — тогда встречи можно проводить чаще, например, раз в неделю. А потом постепенно их срезать и встречаться раз в две-три недели или месяц.
К каждому придётся найти свой подход. Кто-то работает быстро, поэтому чаще задаёт вопросы по задачам и процессам. А с другим сотрудником руководитель вместе ведёт проекты, и ему важно постоянно держать руку на пульсе.
Но на самом деле баланс легко найти после трёх-четырёх 1-на-1. Главное, чтобы не было такого, когда вы приходите на встречу и высасываете темы для разговора из пальца.
Совместно с эйчаром или топ-менеджером можно проводить и другие мероприятия, которые помогут команде общаться и усилят культуру открытости. В удалённой команде это могут быть настольные игры в онлайн-формате или тимбилдинги — о таких активностях мы писали в отдельной статье.
Ещё можно развиртуализироваться и выбраться в офис или подготовить лайфстайл-доклады, например, о хобби. А коллеги будут удивляться и, может быть, потом спрашивать друг друга о лайфхаках — как взбить идеальную пенку для капучино или сделать журавлика-оригами.
Шаблон: саммари встречи 1-на-1
Встреча будет не такой полезной, если в процессе или сразу после беседы руководитель забудет записать важное, а потом забудет часть деталей. Особенно, если в команде больше 10 человек и за один рабочий день он поговорил с каждым.
Предлагаем удобный шаблон, по которому можно вести конспект встречи 1-на-1 — делать заметки на полях, обозначать важные моменты, фиксировать дальнейшие планы.
