Служба исследований hh.ru выяснила, что 68% людей сталкивались с негативом на работе: 11% — только со стороны коллег, 44% — только со стороны начальства, и 13% — со стороны и коллег, и начальства.
Рабочие конфликты — это непростые ситуации, на которые сложно реагировать с холодной головой. Мы попросили психолога и руководителей команд поделиться своим опытом и дать рекомендации, что делать, чтобы не допускать разногласий, а если уж они появились — как выходить из них.
Чем полезны конфликты
Конфликты принято воспринимать как нечто негативное. Действительно, если ситуация выходит из-под контроля, последствия неприятные: например, увольняются ключевые сотрудники, а задачи выполняются некачественно. Но правильное отношение к конфликтам всё меняет — в них нужно видеть возможности. Вот какие они могут быть.
Конфликты помогают определить слепые зоны. Например, маркетологи жалуются, что разработчики не внедряют нужные функции к запланированным кампаниям. Разработчики же утверждают, что маркетологи ставят задачи в последний момент. Руководитель собрал их и выяснил, что не налажен процесс планирования. В итоге решили внедрить работу по спринтам и вести общую доску задач — и всем стало комфортно работать.
Конфликты помогают развиваться сотрудникам. Допустим, продукт-менеджер критикует идеи коллег без развёрнутой обратной связи, из-за чего сотрудники отмалчиваются на планёрках. Руководитель организовал встречу с командой. На ней выяснилось, что продукт-менеджер не хотел подавлять инициативу — ему просто не хватало времени на обсуждение идей. В итоге решили проводить брейнштормы, благодаря чему вся команда научилась лучше креативить.
Из-за чего возникают конфликты на работе
Конфликты сопровождаются раздражением, злостью, обидой, тревогой. Не хочется работать, общаться с теми людьми, которые негативно настроены. В итоге возникает желание уволиться, даже если устраивают зарплата и условия труда.
Аналитики hh.ru разобрались, как чаще всего проявляются конфликты в коллективе. Это пренебрежение, обесценивание труда, разговоры на повышенных тонах и хамство.
Вот основные причины конфликтов.
Объективные причины
Человек не выполняет обязанности или выполняет их не вовремя. Например, менеджер долго готовит отчёт. Из-за этого сотрудники не могут начать следующий этап работы, сроки срываются, а руководство недовольно. Все напряжены, а продуктивность падает.
Изменения в компании. Новые должности или непривычные проекты — любые изменения нарушают привычный ход работы и приводят к напряжению.
Нехватка ресурсов: времени, людей, денег. Допустим, команда запускает несколько проектов, сотрудников не хватает, а сроки сжаты. Не удивительно, что начинаются споры, чьи задачи важнее.
Плохое распределение обязанностей. Одну задачу выполняют несколько коллег, а другую не делает никто. Так, клиент ждёт отчёт, но один подумал, что это задача аналитика, другой — что менеджера проекта. Вместо того, чтобы сдать документ вовремя, коллеги выясняют, кто прав.
Нечëткая постановка задач и сроков. Например, менеджер просит сделать работу побыстрее, но не уточняет ни объём, ни сроки. В итоге ничего не готово, и все злятся.
Не выстроенная коммуникация в компании. Если руководство не говорит о грядущих изменениях, это порождает слухи и разногласия. Пример: прошёл слух, что грядут сокращения, а руководитель это никак не комментирует. Сотрудники строят догадки, кого уволят, передают сплетни и нервничают.
Личностные причины
Различия во взглядах. Когда кто-то отстаивает свои взгляды слишком активно, начинаются споры. Например, один настаивает на гибкой методологии, а другой считает её неэффективной.
Неумение давать обратную связь. Некоторые коллеги говорят об ошибках других в грубой или оскорбительной форме. Из-за этого растут обида и напряжение.
Эмоциональное напряжение. Когда сотрудники устали, любая мелочь может спровоцировать конфликт.
Несправедливое отношение руководства. Например, знакомому менеджера достаются лучшие проекты и повышение. Остальные чувствуют себя недооценёнными и теряют мотивацию.
Личные проблемы. Болезнь, развод, проблемы в семье могут отражаться на работе. Сотрудник становится менее внимательным и чаще ошибается, из-за чего подводит команду.
Склонность человека к конфликтам зависит от сочетания особенностей характера, личностных факторов, стиля коммуникации в коллективе и уровня эмоционального интеллекта. Те, кто чаще втягиваются в конфликты, обычно:
Тяжело переносят изменения, раздражаются из-за неясных задач.
С трудом принимают чужую точку зрения.
Испытывают хронический стресс, перегружены, что снижает самоконтроль.
Подсознательно видят в конфликте способ самоутверждения, особенно если не чувствуют признания.
Что делать, если возник конфликт с коллегой
Вот несколько конкретных примеров, из-за чего возникают разногласия.
Коллеги не понимают, кто за что отвечает. Они перекладывают задачи друг на друга или вмешиваются в чужие проекты.
У людей разные подходы к работе. Один любит работать в тишине, другой — в команде. Один пишет длинные письма, другой — короткие. Так, Петя рассылает задачи голосовыми, а Машу это раздражает: «Мне неудобно их слушать, а потом постоянно переслушивать».
Отличается восприятие личных границ. Для одних нормально вторгаться в личное пространство, а для других это не допустимо.
Вот несколько советов, как действовать, если у вас возник конфликт с коллегой.
Шаг 1. Оценить ситуацию и определить суть проблемы. Допустим, вас раздражает коллега. Стоит спросить себя, почему так: может он не вовремя сдаёт проекты или отпускает неприятные шутки?
Шаг 2. Обсудить конфликт. Лëгкое раздражение рано или поздно перерастёт в злость, и появится риск высказать всë, что накопилось. Лучше сразу говорить, что не нравится — так легче договориться без лишних эмоций.
Иногда сложно сформулировать, что именно не так. Тогда важно рассказать о своих ощущениях: «На планëрках ты задаëшь много вопросов о моëм проекте, а другим достаточно коротко отчитаться о работе. Я чувствую себя хуже остальных. С чем это связано?»
Шаг 3. Быть открытым и активно слушать. Даже если коллеги давно работают вместе, нельзя точно знать, что каждый думает о спорной ситуации. Возможно, стоит только попросить человека делать по-другому, а может быть, у него самого накопились вопросы. Додумывать не нужно, лучше спросить, как человек видит ситуацию и какое решение может предложить.
Если вы участник конфликта, не отвечайте сразу. Возьмите паузу 15–30 минут, чтобы улеглись эмоции. А во время разговора:
Разделяйте человека и проблему. Скажите: «Меня беспокоит ситуация с X, а не твои действия».
Ищите общую цель. Напомните: «Мы оба хотим, чтобы проект был сделан. Как нам прийти к этому?»
Шаг 4. Найти решение. Иногда достаточно установить границы или изменить способ взаимодействия. Например, сотрудники спорят из-за распределения задач. Стоит договориться, кто за что отвечает, и согласовать сроки.
Если конфликт зашёл в тупик, лучше обратиться к руководителю, HR или медиатору — так будет проще найти решение.
Конфликты — это как неправильно собранный пазл: иногда нужно отойти, дать людям время перевернуть детали и сложить картинку самим. Но если пазл так и лежит вверх ногами — пора помочь, пока кто-то не наступил на острый угол.
У нас в команде есть два типа ребят: те, кто верит в магию чисел и аналитику, и те, кто дышит креативными идеями и контентом. И это круто. Но бывают и сложности. И я всегда сначала даю шанс разобраться самим. Всегда держу в голове мысль, что команда — это когда ты доверяешь людям их часть работы, даже если они делают её не так, как ты. Но если спор идёт по кругу или начинает влиять на общее дело — включаюсь. Иногда просто нужно собрать всех на общую встречу, выслушать и напомнить: «Мы тут не за цифры или картинки боремся, а за одно общее дело». Главное моё правило — не тушить конфликт, а перенаправлять энергию в работу.
Однажды мне пришлось вмешаться в спор между автором и шеф-редактором. Первый рассказывал одну историю, второй — другую. Я выступил в качестве арбитра: разговаривал с одним, выяснял, в чем проблема в коммуникации, почему ему некомфортно работать с этим человеком. Потом шёл ко второму и то же самое узнавал у него. И исходя из этого принимал решение.
Что делать, если возник конфликт с руководителем
Вот несколько конкретных примеров, когда конфликт разгорается с руководством.
Сотрудник и руководитель по-разному видят результат. Руководитель ожидает, что увидит в презентации финансовые прогнозы, а сотрудник делает акцент на дизайне и визуализации.
Руководитель недоволен тем, как работает сотрудник. Он срывает сроки, а качество работы оставляет желать лучшего — это негативно сказывается на общих показателях команды.
Менеджер негативно реагирует на обратную связь. Сотрудник заметил, что какой-то процесс неэффективен, и предложил улучшение, а в ответ получил раздражение.
Если человеку важно сохранить место, а недовольство руководителя не носит систематический характер, стоит разобраться в ситуации.
Шаг 1. Обсудить недоразумение. Даже если претензии кажутся несправедливыми, важно оставаться вежливым и сдержанным. Не нужно спорить, повышать голос или переходить на личности. Лучше сосредоточиться на сути: в чём претензия и как исправить ситуацию. Важно обсуждать действия и факты, а не личные качества друг друга.
Шаг 2. Понять причину претензий. Это поможет в будущем не допускать подобных ситуаций. Если замечания кажутся необоснованными, не нужно замалчивать: лучше объяснить свою точку зрения.
Шаг 3. Обратиться к вышестоящему руководству или HR. Стоит обратиться к третьей стороне, если руководитель позволяет себе публичные унижения или несправедливые выговоры.
Выстраивать атмосферу доверия в команде и не допускать скрытого недовольства помогает только честный разговор, чёткие зоны ответственности и прозрачные процессы на всех уровнях управления. В ИКРЕ к генеральному директору можно обратиться на «ты» и поговорить о том, что наболело. Можно честно сказать о выгорании и попросить отгул. Разумеется, это не должно быть систематично, но у нас свободная культура общения, поэтому мы можем позволить себе быть открытыми и откровенными друг с другом.
Что делать, если возник конфликт с подчинёнными
Подчинённые тоже нередко бывают недовольны работой руководителя. Вот из-за чего это может случиться.
У менеджера авторитарный или токсичный стиль управления. Он регулярно позволяет себе грубость, решения не обсуждает, даёт жёсткие распоряжения.
Руководитель концентрируется на недочётах, а вклад работника как будто не замечает. Например, сотрудник успешно закрыл сложный проект, но менеджер не дал премию и даже не поблагодарил.
У руководителя есть любимчики. Он выбирает людей для повышения из личных предпочтений, а не исходя из реальных достижений. Идеи других игнорирует.
Если речь идёт об удалённых сотрудниках, важно чаще проводить видеосозвоны и отслеживать язык тела. Здесь красными флагами будут:
Избегание взгляда в камеру, скрещëнные руки и натянутая улыбка.
Пассивно-агрессивные формулировки в чатах: «Как скажете…», «Ну, если ты так решил…»
Резкое снижение активности — когда сотрудник пропадает с радаров и отвечает односложно.
Что делать руководителю? Давать обратную связь в формате «Я-сообщений»: «Я заметил, что ты реже включаешься в дискуссии. Это связано с чем-то?» А также проводить индивидуальные встречи хотя ты раз в две недели.
Конфликт негативно отражается на атмосфере и снижает продуктивность команды. Если сотрудник приходит с претензиями, важно реагировать на них сразу и с позиции лидера.
Шаг 1. Провести беседу 1-на-1. Такой разговор поможет глубже понять, что вызывает напряжение. Во время беседы важно:
Внимательно выслушать подчинённого и не перебивать.
Проявлять эмпатию. Например, сказать: «Мне важно понять твою точку зрения».
Задавать открытые вопросы: «Что именно вызывает трудности?»
Использовать «я-сообщения», то есть говорить о своих чувствах, а не пытаться задеть другого.
Чтобы снять напряжение в конфликтных ситуациях и сделать коммуникацию более эффективной, я рекомендую:
Перевести эмоции в факты. Например, не говорить «Ты постоянно срываешь сроки!» А «Последние 2 задачи были сданы на 3 дня позже дедлайна. Давай обсудим, как это исправить».
Перед сложным разговором провести небольшой неформальный диалог: «Как дела? Как у тебя погода?» Это снижает защитную реакцию.
Ввести правило стоп-слова. Если общение накаляется, любой может сказать: «Давай сделаем паузу и вернёмся к этому через час».
Переключать общение в голосовое или в видеоформат. Письменный чат усугубляет недопонимание.
Шаг 2. Признать ошибки, если они есть. Это снижает напряжение и вызывает уважение. Например, если подчинённый возмущается, что ему не дали чёткое ТЗ, можно сказать: «Возможно, я нечётко обозначил ожидания. Это моя ответственность, и я готов это исправить».
Шаг 3. Переформулировать цели и зону ответственности. Признать вину недостаточно — важно определить дальнейшую стратегию действий, чтобы исчерпать конфликт. Например, если работники недовольны неравномерным распределением обязанностей, руководитель ставит задачи в таск-менеджере, чтобы исполнители могли видеть, кто над чем работает.
Я регулярно мониторю, насколько исполнителям классно со мной: что человеку нравится в работе, что нет. Было, что они указывали нюансы, которые стоило бы улучшить. Гипотетически человеку может не понравиться, как я оставляю правки, потому что у нас неформальная манера общения, и где-то мы можем использовать крепкое словцо. Кто-то мои комментарии к текстам может воспринимать как оскорбление. Если человеку некомфортно, как с ним общаются, нужно либо искать компромиссы, либо что-то менять.
Если это ценный специалист, делайте так, чтобы ему было комфортнее работать, если нет — прощайтесь с человеком, потому что когда люди не вписываются в команду, это нормально, но никому не будет хорошо от того, что они пытаются вытягивать задачи. У них страдают качество и мотивация, и пользы от такой работы немного.
Как предупреждать конфликты
Чтобы в коллективе было меньше конфликтов, важна правильная позиция руководителя. В спорных ситуациях он выступает медиатором, а не встает на сторону того, кто, по ему мнению, прав. Вот что ему предстоит делать.
Создавать культуру открытого общения и доверия. Когда сотрудники чувствуют, что их мнение ценится, а высказывания не обернутся санкциями, они готовы делиться переживаниями, сомнениями и недовольством.
У нас есть регулярные созвоны, на которых мы обсуждаем задачи и планируем спринты. Помимо этого я периодически в рабочий чат с командой присылаю прикольную инфу: мемы по ситуации, штуки, которые показывают, что мы здесь все люди. Естественно, нужно соблюдать золотую середину, чтобы это не скатывалось в болталку. Но я считаю нормальным в пятницу прислать фотографию кота, потому что завершается рабочая неделя и можно немного похулиганить. Это показывает, что мы в команде, а не роботы-диджитальщики — в том числе руководитель.
Быть справедливым. Важно не допускать фаворитизма и создавать условия, при которых каждый может выразить своё мнение.
Открыто говорить об изменениях в компании. Сотрудники чувствуют, что всё по-честному, когда понимают, почему приняты решения, вовремя получают информацию о происходящем, а руководство признаёт свои ошибки.
Чётко распределять обязанности. Это нужно, чтобы каждый знал, за что отвечает и какие у него есть полномочия.
Самая надёжная профилактика конфликтов — когда я знаю о загрузке своих сотрудников и понимаю, где могут возникнуть недопонимания и разногласия. Но важно увидеть человека ещё на собеседовании — поэтому мы уделяем много времени выбору кандидата и сонастройке по ценностям. Не десятки созвонов, конечно, но 2-3 встречи на разных уровнях перед наймом обязательно проводим.
Давать обратную связь и обсуждать рабочие процессы. Важно вместе решать: что работает, что улучшить, как оптимизировать взаимодействие. Это можно делать на регулярных встречах или через опросы удовлетворённости.
Разработать порядок рассмотрения жалоб. Это должен быть чётко сформулированный и доступный всем регламент, где прописано, как подавать жалобу и обращаться к HR.
Организовывать командные тренинги и тимбилдинги. Это поможет прокачать навыки коммуникации и эмоционального интеллекта и лучше узнать друг друга.
Если вы руководитель, и в коллективе часто случаются конфликты:
Не игнорируйте ситуацию — само не рассосётся.
Давайте каждому высказываться.
Фокусируйте подчинëнных на решении. Спросите: «Какие 1–2 шага помогут нам двигаться дальше?»
Если команда работает удалëнно, конфликты часто случаются из-за недостатка неформального общения. Поэтому введите виртуальные перекуры — 15 минут болтовни без работы, и чаще инициируйте обсуждение тем: «Что идёт хорошо? Что нужно улучшить?»
Научиться достойно выходить из конфликтов — важно, но ещё лучше в них не вступать. Каждому стоит развивать эмоциональный интеллект, коммуникативные навыки и стрессоустойчивость. Забирайте чек-лист — мы уже собрали книги, тренинги и психологические практики, которые в этом помогут.
Чтобы не вступать в конфликты, нужна осознанная работа над собой, к которой не каждый готов.
Рефлексия — анализировать триггеры: «Что именно меня вывело из себя?»
Техники эмоциональной регуляции — пауза перед ответом, дыхательные практики.
Развитие эмпатии — регулярно задавать себе вопрос: «Как мои слова или действия воспринимает другой человек?»
Чëткие договорëнности — если раздражает не коллега, а рабочие процессы, менять не своё поведение, а правила. Например, прописывать этапы согласования задач.
