Менторство — это не модное слово из HR-презентаций, а реальный инструмент, который помогает сотрудникам расти, а бизнесу сохранять знания, культуру и доверие в команде. Вместе с Дарьей Амосовой, Head of Recruitment Magnetto.pro, разбираемся, кто может быть ментором, как выстроить процесс и какие подводные камни могут возникнуть.
Кто такой ментор
Ментор — это не руководитель, не коуч и не наставник. Хотя он может многое из того, что делают они: ставить задачи, помогать формулировать цели, предлагать план действий, задавать вопросы и ждать результата. Отличия — в сути отношений, уровне власти и конечной цели.
Роль | Цель взаимодействия | Уровень власти | Подход | Тип отношений |
Ментор | Помочь расти и развиваться, делиться опытом | Не имеет власти: равный партнёр | Советует, делится опытом, может давать задания, но не оценивает формально | Добровольное партнёрство |
Наставник | Обучить конкретной работе или задаче | Ограниченная власть: не принимает кадровых решений, но может на них повлиять | Объясняет, показывает, контролирует | Отношения «старший-младший» |
Коуч | Помочь раскрыть потенциал и найти собственные решения | Не имеет власти: нейтральная фигура | Не даёт советов, работает через вопросы и рефлексию | Партнёрство с опорой на жёсткую методологию |
Руководитель | Достичь результатов | Имеет власть: оценивает, наказывает, продвигает | Ставит задачи, отслеживает выполнение, оценивает, управляет | Иерархия, официальная зависимость |
Ментор может сказать: «Я тоже сталкивался с такой задачей — вот что сработало у меня. Попробуй такой подход».
Наставник объяснит: «Вот так мы оформляем документы, вот такие ошибки чаще всего бывают. Попробуй, а я потом проверю».
Коуч спросит: «Что, по-твоему, мешает тебе принять решение? Как бы ты хотел поступить?».
Руководитель поставит задачу: «Сделай это до пятницы. Если не справишься, обсудим, почему так вышло и что делать дальше».
Кто может быть ментором
Формально ментором может быть любой опытный сотрудник, который давно в компании, хорошо знает процессы и может передать знания. Однако, чтобы менторство сработало, мало просто опыта. Нужны:
желание делиться;
терпение к чужим ошибкам;
уверенность в себе, чтобы не бояться вырастить конкурента;
интерес к развитию других.
Подготовили короткий тест, который поможет определить, готов ли человек стать ментором. Проверьте, насколько справедливы следующие утверждения. Чем больше ответов «Да», тем выше шанс, что сотрудник сможет быть эффективным ментором.
Менторство работает в большинстве случаев, когда у команд есть необходимость в долгосрочном развитии, карьерном или личностном росте. Здорово, когда сами команды и руководители приходят с запросом. Но иногда бывают ситуации, когда цели компании изменились, необходимо повысить уровень компетенций и вовлечённости части отделов. Компания может выступить инициатором в организации менторства для команд. Работает менторство в обоих случаях, но важно, чтобы участие было добровольным и сотрудники были в этом заинтересованы.
Если в компании отсутствуют подходящие сотрудники, то их можно обучить, но нужно понимать, что это долгосрочный процесс. Можно замотивировать людей на данную роль, добавив в их KPI задачи из новой роли.
Но ментором не обязательно должен быть человек внутри компании. Это может быть привлечённый извне специалист. Есть компании и эксперты, которые оказывают подобные услуги за деньги.
Какие бывают форматы менторства
Менторство может быть организовано по-разному — важно выбрать формат, который работает на вашу команду и цели.
Иногда менторство строится по строгим правилам, иногда возникает само. По характеру взаимодействия его можно разделить на формальное и неформальное.
Формальное менторство | Неформальное менторство |
Официальный процесс, где компания в лице руководителя или эйчара определила участников, цели, длительность, регулярность встреч и оценки прогресса. Такой подход хорошо работает при развитии кадрового резерва и как часть онбординга: помогает новичкам быстрее адаптироваться, понять внутренние процессы, негласные правила и стиль общения. | Естественное выстраивание отношений. Например, младший коллега обращается к старшему с просьбой поделиться опытом и помочь овладеть навыками для дальнейшего роста. Такой формат не требует особого вовлечения руководства, но работает там, где уже существует культура доверия и обмена опытом. |
По количеству участников менторство можно разделить на индивидуальное и групповое.
Один-на-один | Групповое менторство |
Классическая схема: ментор работает с одним человеком. Подходит для индивидуального развития и сложных ролей. Например, новый аналитик каждую неделю встречается с опытным коллегой, чтобы вместе разбирать реальные задачи и получать обратную связь. | Ментор ведёт несколько человек с похожими задачами. Удобно в обучении, онбординге, обмене практиками. Например, руководитель отдела продаж раз в две недели проводит встречу для менеджеров, где они вместе разбирают удачные кейсы и сложные переговоры. |
Чем менторство полезно для компании
Менторство — это не только про заботу о сотрудниках. Бизнес тоже оказывается в выигрыше.
Новички быстрее адаптируются. Ментор помогает быстрее войти в работу, разобраться в контексте, избежать типичных ошибок. Линейный сотрудник лучше знает специфику работы и больше располагает к себе: эйчар может предоставить только общую информацию о корпоративных правилах, а к руководителю не каждый сможет обратиться с миллионом вопросов о рядовых задачах. Так компания снижает нагрузку на руководителей и эйчаров, а новые сотрудники быстрее начинают показывать результат.
Повышается вовлечённость и удержание. Когда у человека есть ментор, он чувствует поддержку. Он увереннее спрашивает, быстрее растёт и ощущает свою ценность. Это снижает риск увольнения — а цикл найма обходится дорого.
Формируется HR-бренд. Даже если сотрудник в итоге уйдёт, он будет рассказывать о компании как о месте, где помогают развиваться. Такое сарафанное радио влияет на репутацию и облегчает найм.
Если у компании есть потребность в развитии сотрудников, то менторство — это то, что нужно.
Его можно организовать как для отдельных сотрудников, так и для целых отделов. Например, отдел продаж может пройти серию тренингов для прокачки необходимых навыков.
Что мешает внедрить менторство
Менторство кажется простой идеей: выбрали старших коллег, закрепили за новичками — готово. Но на практике внедрение часто тормозится. Причины кроются не только в нехватке времени, но и в страхах, недоверии и организационных пробелах. Вот основные барьеры, с которыми сталкиваются компании.
Причина | Суть проблемы |
Сопротивление сотрудников | Старшие сотрудники боятся, что это увеличит их нагрузку, — особенно, если менторство воспринимается как дополнительная обязаловка без компенсации |
Непонимание, как выстроить процесс | Руководители не знают, с чего начать: как выбрать менторов, назначить пары, отслеживать результат |
Страх «отрыва от дела» | Руководители опасаются, что менторство снизит продуктивность старших специалистов и работа встанет |
Важно заранее обсудить с командой цели, формат и объём участия. Хорошо работают пилотные программы — на 2-3 месяца с небольшой группой. После этого можно провести разбор полётов и масштабировать подход.
Менторство — это классный мотиватор для сотрудников, которым самим интересно собственное развитие. Ведь это отдельный навык и опыт, который в будущем можно вписать в резюме с результатами.
Можно добавлять задачи наставничества и менторства в KPI для команд и высвобождать у них время от основных задач, чтобы не было перегруза. В таком случае сотрудники будут понимать, что это задача по желанию, что она вписывается в рабочий график и может влиять на уровень дохода. Компаниям следует это поощрять.
Если компания не знает, с чего начать, я бы предложила оценить команды: есть ли у них потребности в развитии, есть ли менеджеры, которые могут выступить менторами. По моему опыту, комфортнее всего, когда руководители отдела или тимлиды выступают менторами для членов своих команд.
Как внедрить менторство в компании: пошаговый план
Разработали простой план, который поможет организовать менторство в компании без лишней бюрократии.
Шаг 1. Оцените готовность. Кто из сотрудников потенциально готов быть ментором? Есть ли у них время и желание? Готовы ли вы поставить менторство в KPI или доплачивать за него? Есть ли у вас сотрудники, которые нуждаются в менторстве?
Шаг 2. Определите цели. Что вы хотите получить от менторства: быстро адаптировать новых сотрудников? Поддержать молодых специалистов? Выстроить сильный HR-бренд?
Шаг 3. Выберите формат. Один-на-один или групповой? Формальный или неформальный? На 3 месяца или на год?
Шаг 4. Подготовьте менторов. Проведите вводный тренинг — на этом этапе вам, возможно, потребуется помощь со стороны. Объясните будущим менторам, как давать обратную связь, строить встречи, реагировать на ошибки. Обозначьте, сколько времени потребуется, донесите условия до команды.
Шаг 5. Запустите программу. Определите, кто будет администрировать процесс: следить, чтобы встречи проходили, при необходимости помогать с конфликтами.
Шаг 6. Оцените результаты. Соберите обратную связь: что сработало, где были сложности, как участники оценивают опыт. Доработайте программу и решите, стоит ли её масштабировать.