Работа команды на удалёнке мало чем отличается от офиса — сотрудники решают свои задачи в срок, обсуждают важные моменты на созвонах и иногда обмениваются мемами. Однако не все руководители готовы к тому, чтобы не смотреть за процессом 24/7 и назначать не больше двух дедлайнов. Отсюда микроменеджмент и обидное прозвище «чайка».
В статье вместе с экспертами разобрались, что приводит к жёсткой дисциплине и как управленцу грамотно, без давления на команду планировать задачи.
Почему руководитель-чайка всех бесит
Представьте сотрудника, который спокойно работает по ТЗ. В течение недели его ничего не отвлекало, но в пятницу в рабочем чате появляется руководитель. Он что-то кричит голосовым, даёт обратную связь по своему вкусу, вообще не вникает в детали — как чайка, кружащая над морем. А через 10 минут у него незапланированная встреча, так что он саботирует беседу и оставляет исполнителя без объяснений и дедлайнов.
Такой руководитель, с одной стороны, отслеживает прогресс задач — запрашивает отчёт о работе, смотрит промежуточный и финальный результат. Но с другой, принцип его проверок скорее вредит работе. Вот что чайка-менеджер делает не так.
Критикует без причин. Из-за поверхностного анализа у руководителя не получается вникнуть в задачу. А значит, он не может оценить, насколько решение исполнителя соответствует ТЗ и новым вводным, которые появились по ходу работы. Скорее всего, команда услышит только загадочное «я представлял это вообще по-другому».
Бывает такое, что чайка просто орёт и требует (разумеется, без внятного ТЗ), общается по-хамски и обращается к тебе не как к сотруднику, а как к роботу, который просто должен делать то, что сказано.
В такие моменты хочется просто всем пожелать крепких нервов, не бояться высказывать свою точку зрения, аргументированно отстаивать свои решения. И не бойтесь направлять чаек в банальный шаблон для ТЗ, но без негатива и токсика. Держите промпт: «Пожалуйста, напиши ТЗ по шаблону, команде так будет легче тебя понять и сделать всё без правок и лишней траты времени и нервов».
Ставит недостижимый дедлайн. В работе на удалёнке удобнее сдавать несколько версий текста, дизайна и других задач — черновую, промежуточную, финальную. Руководитель не успевает проверить их вовремя, поэтому сроки начинают наслаиваться один на другой. А когда исполнители говорят об этом прямо, получают что-то в духе «там делов на пять минут».
Запускает эмоциональные качели. Руководитель-чайка часто оставляет резкую, грубую обратную связь — в ней сложно найти свои ошибки или зоны роста. А если его стиль управления авторитарный, каждая фраза будет давить на команду и разрушать доверие. Больше про сильные и слабые стороны разных стилей лидерства мы писали в отдельной статье.
За 15 лет в дизайне и 10 лет руководства дизайн-командами я поняла: большинство проблем возникает не из-за плохих идей, а из-за недопонимания. Проблемы могут возникнуть и в команде, и в работе с клиентами.
Банальное «Сделайте что-то крутое» часто заканчивается тем, что дизайнер рисовал в стол — ведь понимание «крутого» у всех разное. И если бы мы заранее провели брифинг с ответами на вопросы, утвердили мудборды, переделывать бы не пришлось.
Как микроменеджмент влияет на работу
Если чайка — это про внезапность, то микроменеджер скорее про тотальный контроль. Такой руководитель противоположен предыдущему — он постоянно следит за работой, вникает во все процессы, оставляет много обратной связи.
И это логично, если исполнитель проходит онбординг или нанимается на позицию джуна — на первых этапах руководителю стоит находить даже небольшие ошибки, показывать пример в принятии решений.
Когда у нас только появилась редакция и все авторы были, по сути, новенькими, я выделяла больше времени и итераций на контроль. Сначала просила изучить нашу редполитику, гайд по стилю общения. Затем принести план, где проверяла, как человек работает с темой, ищет данные, кого считает экспертом. А на этапе черновика давала много советов по логике, структуре, предлагала идеи на доработку.
Но такой микроменеджмент был важен на первых порах, пока мы притирались друг к другу. Кто-то этот этап не прошёл и в итоге мы расстались. Другие поняли основные правила и теперь пишут всё сами — я только подтверждаю план и смотрю финальный вариант текста. Иногда могу оставить несколько комментариев к статье, но их стало в разы меньше.
А если исполнитель уже работает в команде или нанимался как миддл или синьор, возникает проблема микроменеджмента. Лид даже сильной команде не даёт свободу — в выборе решений, ответственности за задачу. Вместо логичной поэтапной проверки работы он контролирует само выполнение шагов и сам принимает решение о следующих.
Вот как негативно влияет на команду микроменеджмент.
Снижает мотивацию. Исполнители видят, что руководитель одобряет только те их действия, которые он сам же назначил — прочитай ТЗ, покажи письмо и сообщение перед отправкой, поменяй отступ. А их личная мотивация предлагать и защищать идеи пропадает.
Тормозит рост. Команда начинает ждать, когда получит указание от руководителя — исполнители не оценивают свои решения, не видят ошибок. Дальше они не смогут брать на себя больше задач и ответственности и не будут расти в карьерном плане. А замотивированные ребята, скорее всего, перейдут в другие проекты, где ценят их инициативу и право на ошибку.
Когда вела инхаус-редакцию в компании, мой последний руководитель был типичным и чайкой, и микроменеджером — процессы без системности и неясные цели. Объяснить он ничего не мог, но заставлял выполнять много мелких задач, о которых потом даже не вспоминал — и, соответственно, не проверял. С ним же я столкнулась с правками в стиле «перепишите “прекрасный” на “изумительный”».
В чём причины вредного менеджмента
Каждого руководителя можно понять — быть управленцем нелегко и особенно больно из-за упущенных дедлайнов, увольнений или эмоциональных выговоров. Поэтому часто один человек сочетает в себе оба стиля. Например, если поначалу оставлял обратную связь урывками, а потом решил, что исполнители ничего не умеют — и перешёл в режим микроменеджмента.
Перед тем, как смотреть советы по разгону чаек, стоит понять свои причины быть таким руководителем.
Нет прозрачности процессов. Руководитель отдаёт работу и не видит, как она ведётся. Особенно, если сотрудники на удалёнке и общаются только итерациями в чате — а вдруг кто-то пропадёт, и менеджеру придётся впопыхах решать его задачи.
Низкая квалификация команды. Если руководитель старался скорее закрыть вакансию, он мог набрать людей, которым не хватает навыков. В этом случае без постоянного контроля исполнители не смогут сами решать задачи.
Нет прикладного опыта. Актуально, если руководитель перешёл из другой сферы и теперь не разбирается в задачах. А так как он не знает методики, алгоритма, последовательности действий, то ему сложно оценить инициативу — проще давить на процесс и ускорять решение.
Такой стиль руководства проявляется у тех людей, которые не умеют говорить «нет».
Например, прилетает какая-то задача от владельца компании. Руководитель должен применить это к бизнес-цели и сказать: «Вот тут мы можем сделать так, но это даст такие результаты, а цели вот такие». Если нет — он бегает между исполнителем и заказчиком, где одни не понимают, что от них хотят, а другие ждут волшебной таблетки.
Владелец идёт с идеей не потому, что он тут главный и ему надо — на самом деле он хочет как лучше для своего бизнеса. Но менеджер выступает посредником и вместо того, чтобы проговорить эту идею, сразу бежит её делать: делегировать и требовать выполнения, сдвигая другие задачи. И тогда появляется куча правок в стиле «слова не так написаны», «кнопка криво стоит». Но проблема не в словах и кнопках, а в том, что идею не приземлили, и ожидания от результата у владельца были и будут другие.
Как выстроить экологичный менеджмент в команде
Перейдём от теории к практике. Собрали три техники, чтобы постепенно дать больше контроля и ответственности команде и при этом быть включённым в процесс.
Настроить систему. Базовый шаг — перестать держать всё в голове. Можно завести канбан-доску, на которой всей команде будет видно задачи по этапам решения, срокам и ответственным.
Я выработала систему, которая минимизирует хаос. По ней концепция идёт прежде пикселей — перед началом работы утверждаем мудборды и стилевое направление. Если клиент говорит «сделайте красиво», показываем три визуальных варианта и фиксируем выбор. А дальше у нас запрещены требования «срочно переделать» без оформленного ТЗ.
Моя формула может показаться жёсткой, но это только в рамках ТЗ, гайдлайнов и чекпоинтов. А вот внутри них даю дизайнеру свободу. Например, он может предложить неочевидную метафору или композицию, экспериментировать с паттернами и текстурами.
Как по мне, лучше разделить зоны ответственности внутри команды, чётко их обозначить и прописать сценарии, когда исполнитель может обратиться к руководителю. Например, редактор отвечает за цикл производства единицы контента. Сюда входит качественный черновик от автора, проверка материала перед публикацией главредом.
Да, главред выступает как эксперт, только его задача сказать, как работает статья на цель. И вот чтобы текст ей отвечал, редактор в спорных моментах может консультироваться: на этапах заявки, после написания, после подготовки иллюстраций. Но не главред лезет сам с криками «Всё плохо!», а редактор приходит.
Чётче ставить ТЗ и дедлайны. Защита и от чаек, и от микроменеджеров — письменно договориться с командой о сроках и версиях работы. Оптимальный вариант может выглядеть так: нужно показать черновик и финал в конкретном формате, объёме, стиле. А 3-5 референсов помогут снять с задачи двусмысленность.
Проводить еженедельные созвоны. Это могут быть короткие встречи на 15-30 минут — времени достаточно, каждый рассказал, над чем сейчас работает и где ему нужна помощь. Заодно такой созвон — момент для позитивного фидбека. А о том, как устроить полноценные встречи 1-на-1 с каждым сотрудником, мы рассказали в отдельной статье.
Самое главное — доверять команде. Да, так просто. Не нужно лезть со своим мнением и взглядом во все задачи, стоять над командой как надзиратель и пинговать в чате каждый час с вопросом «Вы как там? Дайте срочно статус!» Вообще запретите себе слово «срочно», используйте только в крайних ситуациях и обоснуйте команде, почему надо что-то сделать здесь и сейчас.
Контролируйте работу на стадии финального визирования, давайте объективную обратную связь. Например, когда к нам приходит задача, сначала с командой делаем общий синк, разбираем ТЗ, штурмим, определяем вектор реализации — и приходим к тому, что все поняли задачку одинаково. Дальше у команды в работе свобода, я подключаюсь на стадии визирования, оцениваю тексты, вношу правки и смотрю, чтобы всё было в рамках ТЗ.
Дальше предлагаем ещё две техники лично для руководителя — чтобы меньше переживать и расти в бережном управлении.
Посетить психолога. Контроль часто растёт из старого сценария: «Если не я — никто», «Ошибка = опасность», «Мне потом за это прилетит». Такие установки тянутся ещё из детства и отлично живут в рабочих процессах. Отловить их, чтобы экологично реагировать на ошибки команды, можно у психолога.
Поставить карьерную цель. Когда фокус на том, чтобы просто не было косяков, вы превращаетесь в ловца багов. А если важно выстроить систему, вырастить команду, масштабировать продукт — вы начинаете мыслить глобальными проектами. И управление становится взрослым — не «отвечаю за всё», а «создаю среду, в которой всё работает».
В своей школе School 2D я стараюсь передать студентам не только навыки дизайна, но и умение работать с клиентами и внутри команды. Одно из наших главных правил — давать и получать обратную связь.
Если я вижу ошибку, объясняю, почему её стоит исправить, а не просто говорю переделать. Для меня нормально заметить и свои недочёты, а потом сказать «Я слишком углубилась в кёрнинг и затормозила процесс, давайте расставим приоритеты». А если сорвали сроки из-за моих правок — дать команде укороченный рабочий день как компенсацию.
Я думаю, что микроменеджмент и чайка-менеджмент начинаются тогда, когда наваливается много задач. Тут как раз и вылазят косяки непродуманных или слабо поставленных процессов. Как говорится, где тонко — там и рвётся.
В своей команде, если замечаю, что я ухожу в эти состояния, то прихожу и честно говорю, что вот у нас где-то что-то сломано, давайте разбираться. Провожу 1-на-1 с каждым участником, выслушиваю их пожелания, предложения. Вместе чиним. Честность в такой ситуации — лучший друг. Ещё и показывает заинтересованность в развитии команды.
