Хотим мы того или нет, но по работе нам постоянно приходится давать и получать обратную связь. Иногда своими высказываниями мы можем задеть коллег, а иногда они подрывают наше душевное равновесие на несколько дней. Но общаться по работе можно спокойно и продуктивно.
Вместе с руководителем проектов и бизнес-тренером Светланой Скакун разобрались, как давать и принимать обратную связь без лишнего стресса и по делу. А также рассказали, как внедрить ритуалы в команде и по каким метрикам отслеживать прогресс.
Почему важно говорить и слышать обратную связь
Без регулярной обратной связи команда теряет ориентиры. Сотрудники не понимают, надо ли что-то улучшать и как это сделать, повторяют одни и те же ошибки — сроки растягиваются, а переделок становится только больше. Например, дизайнер третий спринт сдаёт макеты без адаптива, потому что никто не проговорил, что это критично для мобильной версии.
Когда трудности не обсуждают, накапливается тихое сопротивление: люди отвечают сухо, пропускают созвоны, перестают предлагать идеи. А сильные сотрудники уходят туда, где ясно, что от них ждут.
Если в команде не принято разговаривать честно, в первую очередь это идёт от руководителя. Люди по природе своей общительны, а если привычки говорить нет, значит, кто-то сверху транслирует, что это не нужно.
Что даёт своевременная обратная связь:
Предотвращает конфликты, пока они не перешли в открытое столкновение.
Помогает исправлять ошибки до того, как они становятся системными.
Делает прозрачными ожидания — цели, критерии качества, сроки.
Экономит ресурсы на переделках.
Снижает текучку за счёт понятных правил игры.
Как понять, что пора поговорить
Иногда кажется, что лучше промолчать, чтобы не накалять обстановку. Вот какие сигналы подскажут, что пора начать разговор:
Ситуация повторяется и мешает выполнять задачи. Например, коллега третий раз сдаёт отчёт без нужных данных, и вы не можете доделать свою часть работы.
Вы делаете работу за другого. Берёте задачи, потому что проще сделать самому, исправляете уже сделанные ошибки, дорабатываете проект, а на собственные задачи времени не остаётся.
Попытки изменить ситуацию без разговора не сработали. Вы уже предлагали решения, меняли процесс или подавали намёки, но ничего не изменилось.
Поведение или ошибки одного сотрудника бьют по команде или клиенту: срываются сроки, падает качество продукта, растёт количество жалоб.
Перед разговором определите цель: что именно хотите изменить — поведение, процесс, результат. Убедитесь, что можете говорить спокойно, без раздражения. Выберите формат, при котором собеседник вас услышит: лично, без свидетелей, в нейтральной обстановке.
Говорить стоит, если есть конкретный повод и это ваша зона ответственности. Если поведение или результат работы вне вашей сферы влияния, лучше не «причинять добро». В таких случаях попытка навязать своё мнение может только навредить.
Хороший ориентир перед разговором — правило трёх сит Сократа:
Правда — ваши слова основаны на фактах, а не на догадках?
Добро — разговор принесёт пользу человеку, которому вы даёте обратную связь?
Польза — будет ли это полезно кому-то ещё?
Если хотя бы по одному пункту ответ «нет», разговор лучше отложить.
Как правильно критиковать
Цель обратной связи — чтобы вас услышали и приняли замечание без оборонительной реакции. Для этого держитесь фактов, объясняйте влияние на работу и предлагайте следующий шаг. Говорите от первого лица и про поведение, а не про личные качества, например:
Цель — закрыть квартальный дашборд.
Факт — в отчёте от 8 сентября нет метрик по мобайлу.
Влияние — из-за этого я не могу завершить сбор данных.
Шаг — добавь, пожалуйста, показатели до 16:00, я проверю в 17:00. Если не успеваешь, скажи, сколько нужно времени? Если нужна помощь, дай знать.
При разговоре многие опираются на готовые схемы, например, «сэндвич» — похвалить, покритиковать, похвалить. Они помогают быстро структурировать мысль. Но если повторять их дословно, речь звучит шаблонно и собеседник закрывается.
Когда используют технику «сэндвич», у сотрудников в какой-то момент на каждую похвалу появляется мысль: «Меня похвалили, значит, сейчас обязательно скажут какую-нибудь гадость» — и начинают бояться похвалы. Поэтому готовые шаблоны и схемы хороши только тем, что помогают создать логику и структуру в голове у того, кто даёт обратную связь. Но идти топорно по этим схемам — проигрышный подход. Можно использовать их как подсказки, как ориентиры, а не как точный маршрут. Если вы действительно по шаблону даёте обратную связь, будьте готовы к тому, что вам также по шаблону ответят, куда вам с ней идти.
Чтобы обратная связь работала, важно не допускать типичных ошибок:
Ошибка | Пример | Как исправить |
Начинать разговор без цели и контекста | «У меня претензии» | «Хочу обсудить отчёт за август. Цель — привести метрики к шаблону. Займёт 10 минут» |
Говорить обобщённо | «Ты всегда задерживаешь задачи» | «Две задачи в последних двух спринтах были сданы позже на 1–2 дня» |
Оценивать личность вместо поведения | «Ты безответственный» | «Статус по задаче не обновлялся 3 дня. Давай договоримся обновлять ежедневно до 17:00» |
Давать обратную связь в эмоциях | «Как можно так работать!» | «В протоколе встречи нет решений по пунктам 3 и 4. Из-за этого команда не начала работу. Давай дополним до 14:00» |
Игнорировать обстоятельства | «Почему не сделал?» | «Что помешало? Были ли зависимости от другой команды или перегруз по приоритетам? Как это учтём на следующей итерации?» |
Не предлагать следующий шаг и срок | «Переделай нормально» | «Сократи объём на 20%, добавь 2 примера, финал — завтра в 12:00» |
Начинать с негатива | «Снова всё не так» | «Спасибо за скорость. Хочу обсудить два момента для улучшения» |
Давать обратную связь не вовремя или не там | Замечание при всех на общем созвоне; обратная связь через месяц после события | Лично, как можно ближе к событию (в течение 24–72 часов), в нейтральной обстановке |
Говорить без конкретных примеров | «Слабая презентация» | «Нет повестки, итогов и следующего шага. Добавь эти три слайда» |
Механически использовать «сэндвич» | «Ты молодец — но… — в целом молодец» без связи с задачей | Сначала цель, затем факты и влияние, в финале — совместный план и время проверки |
Смешивать факты и интерпретации | «Тебе не интересна эта задача» | «На письмо не было ответа 2 дня, из-за этого сорвали согласование. Как это исправим?» |
Не проверять понимание и договорённости | «Ок?» в конце разговора | «Правильно понимаю: я правлю вводную, ты добавляешь примеры до 16:00, сверяемся в 17:00?» |
Не договариваться о поддержке и ресурсах | «Переделай» без доступа к данным и без ревью | «Дам доступ к базе, пришлю пример блока и проверю правки в 17:00» |
Лезть не в свою зону ответственности | Коллега из другой команды навязывает решение владельцу процесса | Если это не ваша зона, адресуйте владельцу: «Вижу риск в SLA саппорта. Подскажи, как лучше поднять это у вас?» |
Как хвалить и благодарить, чтобы это не звучало формально
Не всегда нужно ругаться на коллег, периодически важно их хвалить, но у этого тоже есть нюансы. Похвала имеет смысл, когда в ней есть конкретика, она звучит вовремя и по-настоящему. Формальное «молодец» быстро обесценивается: за ним не видно вклада человека. Конкретная благодарность фиксирует результат и даёт энергию продолжать.
Например: «Спасибо за правки по лендингу. Ты убрал дубли, и конверсия выросла с 3 до 4,5%». |
Чем сильнее руководитель, тем больше он понимает силу слова, силу благодарности. Никакая материальная мотивация, зарплаты и премии иногда не могут сравниться с искренней благодарностью руководителя. Для очень многих сотрудников похвала — внутреннее энергетическое топливо, на котором они работают. Если вы не умеете искренне говорить «спасибо», есть риск таких сотрудников потерять.
Как благодарить, чтобы это работало:
Назовите вклад и результат: «Спасибо за новый блок FAQ. Благодаря ему повторных обращений в поддержку стало меньше на 18%».
Скажите, что продолжать: «Отличный модуль аналитики. Оставим разрез по каналам в шаблоне и используем на следующих релизах».
Выберите канал осознанно. Лично — если человек не любит публичности. Публично — когда важно показать пример команде: «Отмечу твой вклад на планёрке, если ок. Или напишу личное спасибо в чате — как удобнее?»
Держите деловой тон: «Спасибо за чёткие критерии приоритезации — команда быстрее разобрала бэклог».
Обратная связь бывает вдохновляющей, окрыляющей — когда крылья вырастают и хочется творить. У меня есть руководители и коллеги, которые дают обратную связь так, что после разговора с ними хочется лететь в два раза быстрее.
Как давать обратную связь руководителю
Говорить с руководителем бывает непросто из-за статуса и страха последствий, поэтому держимся трёх опор: фактов, подготовки и безопасного формата.
Сначала сверьтесь со своим состоянием: если злость, обида или усталость мешают держать фокус, сделайте паузу. Вернитесь к теме в течение 24–72 часов, когда сможете говорить спокойно и по фактам. Так выше шанс, что вас услышат и решение найдётся быстрее.
Когда будете готовы, держитесь простой последовательности:
Обозначьте факт — что именно произошло и когда.
Поясните пользу разговора — как это влияет на сроки, качество или клиентов.
Завершите запросом — конкретным предложением со сроком.
Например: «В понедельник и в среду бриф менялся за час до созвона, из-за этого мы не успели подготовить презентацию. Если фиксировать правки до 18:00, мы сможем сдавать прототипы без авралов. Давайте договоримся финальные правки вносить до 18:00, а всё что позже — в следующий спринт?» |
Если начинать разговор напрямую некомфортно, начните с уточнений: это снижает напряжение и помогает попасть в ожидания руководителя. Примеры вопросов:
Как вы видите приоритеты на эту неделю и что критично не менять?
Что важно сохранить в презентации, а что можно упростить?
Где для вас точка «готово» по этой задаче и какие риски вы сейчас видите?
Руководитель — это тоже человек. Можно попробовать для начала разделить в голове образ начальника и конкретного Иван-Иваныча.
Также помогает, если готовиться заранее: сформулировать свою мысль, продумать, чего мы хотим от этого разговора, возможные возражения — часто уже это снимает тревожность и добавляет уверенности. Если прямо совсем-совсем страшно, не обязательно сразу идти на сложные разговоры, можно начать с малого — с короткого уточнения, с нейтрального вопроса.
Вообще основное чувство страха и тревожности возникает от недостатка информации и опыта. Чем чаще мы беседуем с руководителем, тем легче нам это делать. Чем чаще мы готовимся к этой беседе, тем легче мы её воспринимаем. Относиться к беседе с руководителем — к любой, будь то обратная связь или нет — имеет смысл как к профессиональному действию, как к вкладу в общее дело, в решение общих задач, а не как к покушению на авторитет руководителя. Особенно если вы хотите сказать что-то, что ему может не понравиться.
Как принимать обратную связь
Получать обратную связь бывает неприятно: включается защита, появляется стыд или злость. В такие моменты помогает простая тактика: сначала дослушать, потом уточнить факты, зафиксировать договорённости и только после этого решать, что делать дальше. Обязательно нужно поблагодарить человека за фидбэк, даже если слова были жёсткими.
Любая обратная связь — это подарок. И вести себя при её получении имеет смысл ровно так же, как вы ведёте себя, когда вам дарят подарок. Его можно взять, распаковать или не распаковывать, можно поставить на полочку, выкинуть или передарить. С обратной связью я действую примерно так же. Она может мне не нравиться, но я понимаю, что это правда — тогда я этим подарком буду пользоваться.
Если обратная связь пришла не по делу, вам адресуют чужие промахи или выбирают неудачный момент, сохраняйте спокойствие и отвечайте корректно.
Допустим, организуется стратегическая сессия. Я отвечаю за логическую часть — содержание, структуру, работу модератора. А кто-то отвечает за организационную обвязку: какие будут обеды и кофе-брейки, кто где будет сидеть и так далее. И очень часто бывает, что мне, как руководителю проекта, прилетает обратная связь за тех, кто, например, заказывает кофе-брейки. Получается очень весело: я выслушиваю за чужие косяки. Логика здесь ровно та же, что и с подарком. Я говорю: «Спасибо, я передам эту обратную связь тем, кому она действительно адресована».
Иногда обратная связь бывает неуместной — неподходящая обстановка или ситуация. Тогда я честно говорю: «Сейчас не время для этой обратной связи. Давайте запланируем встречу — вы мне всё расскажете». В любом случае главное оружие — факты и искренность. Если вы опираетесь на факты и говорите искренне, в том числе благодарите, даже обратная связь не по делу будет сглажена.
А вот чего лучше не делать, когда вам дают обратную связь:
Спорить и оправдываться в моменте.
Отзеркаливать — сразу же выдавать встречную критику.
Срывать разговор из-за формы — сначала добейтесь фактов и конкретики.
Что делать, если вам дали резкую обратную связь
Иногда обратная связь звучит болезненно. В такие моменты важно не отвечать тем же и не уходить в оборону. Сначала попытайтесь понять логику собеседника, спокойно обозначьте границы и предложите другой формат разговора.
Вот как действовать в такой ситуации:
Выдержать паузу. Остановиться и проверить: что именно задело — форма или содержание.
Определить факты и границы. Сказать спокойно, что именно неприемлемо («такие формулировки для меня недопустимы») и что нужно изменить в подаче.
Предложить формат. Попросить продолжить разговор в другом тоне или перенести его в более подходящую обстановку.
Не разжигать конфликт. Ответная колкость действует как резонанс: разговор съезжает с фактов на личности, включается оборона. В итоге — срыв договорённостей, обострение отношений и риск перевести небольшое столкновение в затяжной конфликт.
Вернуть ощущения. Коротко обозначить, что вы чувствуете, без обвинений и ярлыков. Например: «Я теряюсь при словах “все жалуются”. Кто именно жалуется? Я видел замечания от Марии в чате по маркетингу про задержку макетов на 1 день. Правильно ли я понимаю, что проблема именно в сроках, а не в качестве?»
Иногда лучшая тактика — дать обратную связь на обратную связь: поблагодарить за полезные мысли, уточнить непонятное и перевести разговор в диалог.
Как развивать культуру обратной связи в команде
Сильная культура обратной связи держится не на разовых разговорах, а на понятных правилах и простых ритуалах. Начинать внедрять обратную связь стоит с руководителя: от него зависят правила и тон общения в команде.
Если в команде не принято говорить друг с другом начистоту, я бы начала с большого менторского разговора с руководителем. А потом обязательно проводить тренинги, сессии, фокус-группы и мастер-классы для команды, где в безопасной обстановке все смогут на практике убедиться, что честность и открытость работают.
Подготовили план на месяц, который поможет внедрить практику обратной связи — забирайте, адаптируйте под себя и используйте.
Неделя 1. Фиксируем договорённости
Сначала выравниваем ожидания и слова, которыми говорим друг с другом. Это снимает лишние эмоции и ускоряет договорённости.
Закрепите, как у вас принято. Например, говорим про факты и поведение. Даём обратную связь вовремя. Обсуждаем один на один, а публично — только по согласию человека.
Составьте словарь фактов вместо оценок. Сделайте мини-шпаргалку «оценка — факт — эффект — шаг» и потренируйтесь вместе.
Например, было: «Ты не отвечаешь в чате». Стало: «За прошлую неделю на 6 из 8 вопросов в канале #release ответ приходил больше чем через четыре часа. Из-за этого девопсы не закрыли тикет R-245 в спринте. Предлагаю договориться: на вопросы по релизу отвечаем в течение 60 минут с 10:00 до 18:00. Если не успеваешь — ставь реакцию “глаз” и пиши, когда вернёшься». |
Договоритесь о правилах обратной связи: кому, где, когда её нужно передавать. Например:
Своя зона ответственности. «Есть замечание по макету. Можно обсудить один на один сегодня, найдётся 10 минут?»
Чужая зона ответственности. «Спасибо за сигнал. Передам владельцу процесса — я не адресат по этой теме».
Неуместное время. «Сейчас не лучший момент для обсуждения. Давайте назначим встречу и поговорим спокойно».
Неделя 2. Налаживаем темп
Когда правила есть, команде нужно задать темп: короткие, регулярные точки, где обратная связь будет становиться нормой.
Проводите еженедельное ретро на 10–15 минут. Каркас разговора: «ситуация — поведение — влияние — следующий шаг».
Например: «На демо в среду пропустили чек-лист. Клиент задавал базовые вопросы, потеряли 10 минут. Давайте добавим чек-лист на первый слайд и дальше будем проговаривать его в начале встречи». |
Встречайтесь один на один раз в две недели. Три вопроса помогут удерживать разговор в нужном русле:
Что помогло?
Что мешает?
Что меняем к следующей встрече?
Укажите окно для обратной связи после событий. Делитесь наблюдениями в течение 24–72 часов, пока детали свежие.
Например: «После вчерашнего созвона в блоке “Выручка” не появилась разбивка по каналам, из-за этого мы не считаем долю перформанса. Добавим до 12:00 четверга?» |
Неделя 3. Разбираем сложные случаи
Чтобы все опирались на одно и то же в спокойных и острых ситуациях, добавляем протоколы для сложных ситуаций и тренируем их на практике.
Напишите протокол на случай токсичной подачи. Сначала пауза, потом обозначить границы, далее предложить другой тон или время и вернуться к фактам.
Пример фразы: «Остановлю на минуту. Такие формулировки для меня неприемлемы. Давайте вернёмся к фактам и обсудим решение. Если сейчас неудобно, перенесём». |
Отработайте нововведения на безопасных сессиях. На регулярных встречах выделяйте по 15–30 минут, чтобы разобрать кейсы из жизни команды, перевести оценку в факт, сформулировать «я-сообщение» и общий шаг.
Пример диалога:
|
Неделя 4. Проверяем и улучшаем
Чтобы культура жила, её нужно регулярно проверять и докручивать по результатам проверки. Разобраться помогут три вещи: своевременность, конкретика и содержательная благодарность.
Своевременность. Это доля сообщений с обратной связью, отправленных в течение 72 часов после события. Собирать можно в чате проекта, комментариях в трекере задач, заметках один на один. Как считать:
Берём за две недели 30 сообщений с обратной связью.
Фиксируем для каждого дату события и дату сообщения.
Считаем, сколько сообщений отправлено в 72 часа или быстрее.
Измеряем, сколько всего сообщений с обратной связью и сколько из них получены в течение первых трёх суток. Хорошим считается результат от 85%.
Конкретика. Это доля сообщений, где есть минимум два из трёх элементов: ссылка на источник, дата события, цифры или критерии. Как считать:
Берём за две недели 30 сообщений с обратной связью.
Для каждого сообщения проверяем три элемента: дата/время, цифра/критерий, ссылка на источник.
Отмечаем, где есть минимум два из трёх элементов.
Измеряем, сколько в выборке сообщений с двумя или тремя элементами, и сколько всего сообщений с обратной связью. Хорошим считается результат от 75%.
Содержательная благодарность. Это доля «спасибо», где назван вклад и результат. Как считать:
Берём за две недели 30 сообщений благодарности.
Проверяем для каждого сообщения два критерия: назван вклад или действие + указан эффект или результат.
Отмечаем те сообщения, которые проходят по обоим критериям.
Измеряем количество содержательных благодарностей на число всех благодарностей в выборке. Хорошим считается результат от 75%.
Шпаргалка: даём и принимаем обратную связь
Собрали в таблицу основные принципы и шаблоны реплик.
Даём ОС | Принимаем ОС |
Даём фидбэк как можно ближе к событию, ориентир — 24–72 часа. Пример: «Пишу сегодня после демо, чтобы обсудить свежий случай». | Слушаем, не перебиваем, не оправдываемся. Пример: «Окей, слушаю до конца, вопросы задам после». |
Объясняем, зачем затеяли разговор и какой результат нужен. Пример: «Цель — ускорить релиз и убрать повтор ошибок в отчётах». | Уточняем факты. Пример: «Подскажите даты и файлы, где это было, и как это повлияло на результат?» |
Без оценок говорим, что именно произошло. Пример: «В отчётах от 12 и 19 августа нет мобильного трафика». | Коротко повторяем, что услышали, чтобы свериться. Пример: «Правильно понимаю: в двух отчётах не было мобайла, из-за этого маркетинг сдвинул правки?» |
Объясняем, как это бьёт по срокам, качеству, клиенту. Пример: «Из-за этого корректировка креативов ушла на день, релиз сдвинулся». | Договариваемся, что делаем и к какому сроку. Пример: «Добавлю данные и пришлю обновление до 17:00, проверим вместе в 17:30». |
Предлагаем дальнейшие шаги и время проверки. Пример: «Предлагаю чек-лист перед отправкой и контроль в понедельник в 11:00». | Благодарим с пониманием пользы разговора. Пример: «Спасибо, что сказали вовремя — это поможет успеть к релизу». |
Уточняем обстоятельства и ресурсы: что помешало, что нужно, кто поможет. Пример: «Что мешало учесть мобайл? Нужен доступ/шаблон/время?» | Обозначаем границы, если ОС подали токсично. Пример: «Мне важно говорить без ярлыков. Перейдём к конкретным примерам и решению?» |
Выбираем формат и канал общения. Пример: «Обсудим один на один и зафиксируем в задаче #R-245 в Jira». | Фиксируем договорённости. Пример: «Подтверждаю в Jira: я добавляю мобайл до 17:00, вы проверяете в 17:30». |