Снова планëрка? Опять два часа болтовни, а толку ноль… Совещания давно стали мемом офисной жизни. Сотрудники зевают, руководители раздражаются, а задачи после часовых обсуждений остаются нерëшенными.
Согласно исследованиям Harvard Business Review, 65% менеджеров признают — совещания мешают им выполнять свою работу, 71% — что совещания непродуктивны и неэффективны, а 62% — что совещания мешают сплотить команду.
Но рабочие встречи могут быть другими: короткими, полезными и даже вдохновляющими. Вместе с экспертами разобрались, как проводить встречи, чтобы разговоры превращались в конкретные действия и все сотрудники включались в работу.
Когда нужно, а когда не стоит проводить рабочие совещания
Многие задачи бизнеса не решить в одиночку, поэтому и нужны совещания. У встреч могут быть такие цели.
Донести новости и новые правила. Руководитель или HR рассказывает команде, что меняется. Команда задаёт вопросы, если что-то непонятно. Пример: собрание о переходе на новую CRM-систему.
Синхронизироваться. Собираются, чтобы понять, кто чем занят и куда двигаться дальше. Пример: каждый понедельник в 10:00 отдел продаж собирается на 15 минут. Начальник говорит: «На этой неделе упор на новых клиентов — вот список». Потом все кратко докладывают, над чем работают.
Решить проблему или выбрать, куда двигаться. Совещания по конкретному вопросу, в которых участвуют несколько заинтересованных сторон. Пример: команда маркетинга хочет увеличить бюджет на квартал, а финансовый отдел против. На встрече стороны ищут компромисс и утверждают план действий.
Мотивировать и обучить. Мероприятия, где команда учится, заряжается мотивацией и узнаёт друг друга. Это тимбилдинги, коучинг, воркшопы и неформальные события. Пример: тренинг по переговорам.
Не стоит собирать людей, если:
Есть другой способ донести информацию. Например, если команда всегда смотрит статусы задач в таск-менеджере.
У участников нет полномочий принимать решение. Например, главы отделов должны разобрать проблемную ситуацию, но делегировали это подчинённым — «сходи, послушай».
Проще написать, чем встречаться. Например, если нужно проинформировать команду о текущем статусе проекта.
Совещание — это как точка контакта, когда можно повзаимодействовать и состыковаться по задачам. Поделюсь приëмами, которые помогают сделать встречу продуктивной.
Важно, чтобы была цель: обсудить итоги прошлой недели, найти новый инструмент, который поможет привлечь клиентов и т.д. Тогда люди заранее могут придумать варианты решения проблемы. Можно так и проговорить: «От каждого жду три варианта решения ситуации» или «Что мы можем сделать, чтобы решить эту задачу?»
Также важно, чтобы был чёткий тайминг. Обозначьте: «У каждого будет 5 минут, чтобы предъявить свои варианты, обозначить плюсы и минусы. А потом мы проведём голосовалку, выберем несколько вариантов и запустим тест». В конце нужно обязательно отправить итоги встречи всем на почту.
Какие бывают типы совещаний и как их проводить
Вот основные типы совещаний. Рассказываем, как к ним подготовиться, что делать во время встречи и после неё.
Планëрка в начале недели
Это быстрый формат, который обычно проводят по понедельникам. Основная задача — задать вектор работы на неделю, обозначить приоритеты и выявить возможные проблемы.
Как готовиться |
|
Нюансы |
|
Что сделать после |
|
Пример, как может проходить планёрка:
В понедельник в 9:00 отдел продаж собирается на 15-минутную планёрку. Каждый отчитывается о своих делах.
Петя: «Составил отчёт по работе с клиентом X, на этой неделе планирую провести презентацию для клиента Y. Возможна проблема — долго ждать данные от отдела аналитики».
Володя: «Планирую завершить переговоры с поставщиком Z, но он может не согласовать условия контракта».
Руководитель фиксирует всё в общем чате или документе.
Отчётное совещание
Проводят в конце недели — например, в пятницу. Помогают повысить эффективность работы и достигать целей.
Как готовиться |
|
Нюансы |
|
Что сделать после |
|
Пример, как может проходить отчётное совещание:
В пятницу в 16:00 команда маркетинга проводит итоговое совещание. Участники сдают отчёты, обсуждают успешные кейсы и проблемы.
Андрей: «Запустили рекламную кампанию в соцсетях, CTR вырос на 15%».
Матвей: «Провели вебинар, получили положительные отзывы, но количество регистраций ниже ожидаемого».
Руководитель подводит итоги, смотрит, что можно улучшить, с командой формирует план на неделю.
В любой команде есть люди, склонные к саботажу совещаний. Как правило, это пассивные сотрудники, которые не проявляют инициативы, всё критикуют, намеренно опаздывают, не включают камеру, забывают. Когда сотрудник так себя ведëт, это говорит о том, что у него накопилось недовольство. В этом случае следует проводить встречи 1-на-1. Это делает HR или руководитель. Он спрашивает: «Что сейчас происходит?», «Что вам не нравится?», «Что вы хотели бы исправить?» Но важно, чтобы человек искренне отвечал на вопросы.
Такие встречи помогают выравнивать сложные ситуации, потому что плохо, когда человек недоволен, его ожидания не оправдались, его перегружают или, наоборот, не загружают. В итоге сотрудник работает кое-как, у него падает мотивация, он начинает искать другую работу.
Информационная сессия
Проводят, чтобы передать знания: это обучение, презентация продукта, введение в обновлённые процессы или обзор тенденций.
Как готовиться |
|
Нюансы |
|
Что сделать после |
|
Пример, как может проходить информационная сессия:
Для сотрудников проводят обучающую сессию по новой CRM-системе. Спикер рассказывает об основных функциях и отвечает на вопросы.
Проблемное совещание
Организуют, когда нужно решить конкретную задачу или устранить проблему.
Как готовиться |
|
Нюансы |
|
Что сделать после |
|
Пример, как может проходить проблемное совещание:
В компании собирают команду, чтобы обсудить проблемы задержки в поставках.
Участники анализируют причины, например, несогласованность между отделами закупок и логистики.
Предлагают решения: внедрить системы отслеживания заказов и регулярные встречи между отделами.
На проблемных совещаниях нужен специально подготовленный человек, который будет всякий раз критично смотреть: данное размышление имеет отношения к решению вопроса или нет, и время от времени останавливать беседу, фокусировать всех на теме.
Чтобы участники были замотивированы и активны на совещании, нужно:
Помогать им ставить личные цели, чтобы в рамках совещания они решали не только задачи компании, но и свои.
Давать роли: «Сегодня ты отвечаешь за время» или «Сегодня ты конспектируешь».
Придумать, какой бонус получат сотрудники за лучшую идею, которая даст компании прибыль. Например, сотрудник пойдёт в ресторан. Но важно оцифровывать критерии, чтобы не было обид: например, идея легко реализуема, не требует дополнительных вложений, может дать прибыль в срок от 1 до 5 месяцев.
Слышать людей. Вместо: «Ой, что за ерунду ты сказал» говорить: «Круто, давай попробуем». Если человек предлагает идеи, а они потом обесцениваются или не используются, люди не будут активно участвовать в совещаниях.
Стратегическое совещание
Проводят, чтобы обсудить долгосрочные цели компании, расставить приоритеты на квартал или год.
Как готовиться |
|
Нюансы |
|
Что сделать после |
|
Пример, как может проходить стратегическое совещание:
Руководство ресторанной проводит сессию, чтобы определить приоритеты на следующий год.
Обсуждают возможности выхода на новые рынки — например, открытие ресторанов не только в Москве, но и в регионах.
По итогам формируют план.
На этапе подготовки нужно:
Сформулировать, чего мы хотим достичь по результатам встречи и всей работы. Например, совещание на тему введения продуктов на рынок. Мы хотим решить, какие продукты нужны, какие проверочные мероприятия и продуктовые исследования запустить. А стратегически хотим достичь цели, чтобы введение новых продуктов принесло +20% прибыли в год.
Если для участников стратегия — это не стандартная задача, и их видение несколько приземлëнное, с ними желательно встретиться заранее и приподнять это видение. Если сходу собрать людей, они просто не поймут, чего от них хотят.
На совещании нужно использовать техники фасилитации. А чтобы мозг работал хорошо, всё должно быть не скучно. Поэтому нужны разные форматы взаимодействия: в мини-группах, индивидуальные, в больших группах, со стикерами, с флипчартами и т.д.
Креативное совещание
Встречи, на которых генерируют инновационные решения. Отличаются неформальной атмосферой и игровыми механиками.
Как готовиться |
|
Нюансы |
|
Что сделать после |
|
Пример, как может проходить креативное совещание:
Команда дизайнеров и маркетологов собирается в неформальной обстановке для генерации идей по новой рекламной кампании.
Используют методики мозгового штурма: участники делятся на группы, каждая из которых предлагает креативные концепции.
Идеи обсуждают, оценивают и отбирают для дальнейшей проработки.
Какие особенности есть у дистанционных совещаний
Дистанционные совещания — часть процесса многих компаний, особенно с ростом удалённой занятости и гибких графиков. У них есть такие особенности.
Разница в часовых поясах. Во многих командах сложно подобрать удобное время, когда могут присутствовать все участники. Чтобы решить эту проблему, можно:
Планировать совещания с учётом часовых поясов и чередовать время встреч.
Рассылать всем запись и материалы.
Низкая вовлечённость участников. Кто-то во время совещания просматривает соцсети или проверяет почту — не все участвуют в обсуждении, а часть задач остаётся непонятной. Чтобы решить эту проблему, можно:
Собирать только тех, без кого нельзя обойтись.
Сделать презентацию — когда она перед глазами, сосредоточиться проще. А ещё можно добавлять в неё шутки и жизненные примеры.
Договориться, что у всех будут включены камеры. Но важна гибкость — не стоит требовать включать камеру, если человек болен, устал или выглядит не очень.
Чередовать роли участников. Старайтесь вовлекать всех — давайте слово, просите писать комментарии в чат, участвовать в голосованиях или заполнять стикеры на онлайн-доске.
Утомление из-за череды видеозвонков. Если онлайн-совещания идут одно за другим, это приводит к усталости и встречи вызывают раздражение. Чтобы решить эту проблему, можно:
Планировать перерывы между созвонами хотя бы по 10–15 минут, чтобы подвигаться или собраться с мыслями.
Закладывать полноценный обеденный перерыв.
Идеальная история — проводить совещание стоя или даже во время прогулки. Так люди генерируют больше плодотворных идей и чувствуют себя единой командой, а главное — встречи заканчиваются быстрее. Подтверждено исследованиями, что сидячее совещание — плохая история.
Ощущение, что участники застряли в лифте. Так происходит из-за интенсивного зрительного контакта и крупного плана. Чтобы решить эту проблему, можно:
Уменьшить размер зум-окна: лица станут меньше и уйдёт ощущение, что все стоят нос к носу.
Договориться, что камеру можно выключать, если нужно потянуться.
Напряжение из-за собственного изображения на экране. Видеть себя на экране непривычно, это вызывает напряжение, зажатость и усталость. Чтобы решить эту проблему, можно:
Отключить отображение собственного видео.
В крайнем случае — заклеить нужную часть экрана стикером.
Я не очень верю в эффективность онлайн-совещаний. В онлайне сложнее организовать взаимодействие и вовлечь людей, потому что нет физического контакта, сотрудники быстрее устают. Я исключительно за то, чтобы собирать команду вживую, чтобы была возможность повзаимодействовать друг с другом, чтобы была дисциплина и необходимость не отвлекаться.
Готовые протоколы для совещаний: где и как фиксировать повестку и итоги встречи
Протокол совещания — это документ, в котором фиксируют ключевые моменты встречи: какие вопросы обсуждали, какие решения приняли, кто за что отвечает и в какие сроки нужно выполнить задачи. Подготовили для вас три шаблона, выбирайте подходящий и пользуйтесь во время рабочих встреч.
Классический протокол — простой формат, который подходит для небольших команд, стартапов или организаций, где сотрудники хорошо знакомы друг с другом.
Протокол совещания в Agile-формате — для команд, которые работают по гибким методологиям.
Протокол собрания по проекту — подходит для менеджеров проектов и руководителей команд.